Afin de comprendre l’engagement et la motivation des équipes, Google a demandé à 180 équipes : Qu’est-ce qui est le plus important pour la performance de l’équipe ? Les réponses les plus fréquentes ont été les suivantes : avoir un impact, avoir un sens, la clarté et la structure des rôles, et la fiabilité des autres. Mais la réponse la plus importante a été la sécurité psychologique, à savoir que les membres de l’équipe se sentent en sécurité pour prendre des risques et être vulnérables face aux autres.
Les neurosciences alimentent cette idée de sécurité psychologique dans les équipes. En fait, l’une des évolutions les plus intéressantes dans le domaine de l’encadrement des salariés a été l’essor de la recherche fondée sur les neurosciences, qui permet de comprendre comment le cerveau est influencé par les comportements courants des dirigeants. Nous pouvons utiliser cette compréhension pour promouvoir des comportements de leadership qui motivent, inspirent et engagent (et non ceux qui créent la peur, démotivent ou désengagent).
Les recherches menées le NeuroLeadership Institute indiquent que les dirigeants peuvent maximiser l’engagement et stimuler les performances lorsqu’ils aident les membres de leur équipe à répondre aux besoins des autres dans cinq domaines liés à la sécurité psychologique : Statut, Certitude, Autonomie, Relativité et Équité (ou SCARE ce qui signifie peur en Anglais, ça vous aidera à le mémoriser).
Dans chacun de ces domaines, nous pouvons identifier les comportements du manager qui déclenchent une réponse cérébrale de menace (fuite ou combat), et ceux qui déclenchent une réponse cérébrale positive :
Le statut est le désir de se démarquer de la foule. Lorsque nous partageons de nouvelles idées et que nous nous attribuons le mérite d’un excellent travail, le statut est cette lueur de reconnaissance que nous recherchons.
Les dirigeants érodent le sentiment de statut des employés s’ils gaspillent les nouvelles idées ou s’ils s’attribuent le mérite du travail des autres. Le manque de reconnaissance a généralement aussi un impact négatif sur le statut. Les dirigeants peuvent récompenser le statut lorsqu’ils partagent les réalisations des employés avec l’ensemble de l’équipe ou, mieux encore, lorsqu’ils donnent à leurs employés la possibilité de le faire eux-mêmes.
La certitude est un facteur, car les humains aiment naturellement savoir ce qui se passe. Nous aimons comprendre notre environnement, et cela fait partie intégrante de notre fonctionnement évolutif pour « rester en vie ».
Au travail, nous ressentons des menaces pour notre certitude lorsque notre rôle n’est pas clair, lorsque nous ne comprenons pas les attentes en matière de travail et lorsque les réunions commencent à se prolonger sans qu’une fin claire ne soit en vue. Les dirigeants peuvent récompenser la certitude en faisant connaître leurs attentes chaque fois que cela est possible, en définissant clairement leur rôle et en établissant des ordres du jour et des calendriers précis pour leurs réunions.
Les besoins d’autonomie sont différents pour chacun ; cependant, en général, nous aimons avoir le sentiment de contrôler le travail que nous faisons.
Lorsque les dirigeants s’impliquent profondément dans le travail des membres de leur équipe, ils risquent de créer des menaces à leur autonomie. C’est pourquoi le management peut être ressenti comme une offense. Lorsque les dirigeants donnent aux employés le temps et l’espace nécessaires pour faire leur travail, sans être dérangés par des interruptions, ils envoient un signal beaucoup plus gratifiant, à savoir qu’ils font confiance à la personne et apprécient sa capacité à faire les choses. Pour réussir, l’autonomie doit être équilibrée avec un processus de responsabilisation solide qui comprend des attentes, des rôles et des responsabilités clairs – l’équilibre entre l’autonomie et la certitude.
La relation est notre lien avec les autres. Que nous le voulions ou non, les humains créent naturellement des limites autour de leurs groupes de personnes, y compris les membres d’une équipe. Certaines personnes sont « à l’intérieur du groupe », tandis que d’autres sont « à l’extérieur du groupe ». Les groupes internes et externes sont courants au travail.
La relation est notre sentiment d’appartenance et d’accueil par les autres – que nous sommes dans le groupe. Pour les dirigeants (et les membres de l’équipe), un langage simple comme « vous », « je/moi », « nous » et « eux » signale les frontières entre les groupes et peut créer une réponse à la menace. Les dirigeants qui utilisent un langage inclusif comme « nous » et « nous » favorisent le sentiment d’être dans un groupe et renforcent le sentiment de relation des membres de l’équipe avec les autres (et l’esprit d’équipe).
L’équité est la façon dont nous avons le sentiment d’être traités équitablement. Les humains recherchent par nature l’équité et l’égalité dans les interactions sociales. Les dirigeants peuvent faire beaucoup pour promouvoir l’équité par des actes de transparence.
Lorsque les employés n’ont pas une vue d’ensemble, ils peuvent commencer à inventer d’autres histoires, ce qui peut augmenter le risque que les gens se sentent méprisés. Lorsqu’ils prennent des décisions, les dirigeants doivent communiquer le processus de réflexion qui sous-tend la prise de décision, améliorer la compréhension des autres sur la façon dont la décision a été prise et réduire les perceptions d’injustice.
Ce sont là quelques moyens d’améliorer le leadership par la compréhension du cerveau humain et de sa réaction à différentes situations et comportements.
Je suis certain que vous avez déjà des idées d’application du SCARE pour vous et votre organisation.