Sortir de sa zone de confort : l’aide du coach !

Comment sortir de sa zone de confort, voilà une question fréquemment posée au coach ? Néanmoins, avant même de s’intéresser au comment, n’est-il pas judicieux de se pencher sur le  pourquoi ! Quels sont les bénéfices à en attendre, les limites que cela pose ?

Zone de confort, de quoi parle-t-on ?

La zone de confort correspond à l’état dans lequel nous opérons en utilisant une palette de comportements limitée mais parfaitement maîtrisée. Le plus souvent inconscient, cet état permet de produire un niveau de performance régulier, de conduire à un résultat assuré, le tout assorti d’une relative aisance comportementale et relationnelle et d’un niveau de stress modéré : nous sommes dans le contrôle.

La contrepartie de ce confort est néanmoins de réduire significativement les possibilités de progression. Il peut de même  générer un véritable ennui et conduire à une baisse de vigilance potentiellement préjudiciable à la qualité du résultat.

Au quotidien toutefois, la peur de l’inconnu ou plus simplement la force de l’habitude amènent naturellement chacun d’entre nous à s’installer dans l’espace que constitue sa propre zone de confort.

De la zone de confort à la zone d’apprentissage …

Dépasser cette zone de confort consiste avant toute chose à s’attacher à modifier nos habitudes afin d’accéder à d’autres possibles. Ce travail permet ainsi de tendre vers la zone dite d’apprentissage qui va nous amener à élargir significativement notre vision du monde, expérimenter de nouvelles postures, tester des comportements alternatifs afin de rendre le changement possible.

La zone d’apprentissage représente ainsi la découverte et le changement. A ce titre, y accéder nous permet d’évoluer significativement et d’augmenter notre niveau de performance.

Par ailleurs, au-delà de nous amener à élargir notre champ de compétences, tendre vers notre zone d’apprentissage, nous conduit immanquablement à repousser les limites de notre propre zone de confort ! L’inconfort devient en effet peu à peu confort au fur et à mesure de notre montée en compétence.

… en vue de tendre vers la zone de performance optimale

Aucun progrès possible donc sans des incursions régulières hors de notre zone de confort et ce afin de tendre vers ce que certains auteurs désignent comme la zone de performance optimale, partie intégrante de la zone d’apprentissage.

Il convient néanmoins de demeurer vigilant car au-delà de cette dernière se dessine rapidement les contours de la zone dite de panique qui pour sa part s’avère contre-productive !

Le stress devient en effet trop important et nous perdons rapidement notre faculté d’adaptation. La performance recherchée s’en trouve alors largement réduite par la peur voir l’anxiété. 

Se faire accompagner pour sortir de sa zone de confort !

Vu depuis notre zone de confort, accéder à notre zone d’apprentissage apparaît bien souvent ardu.  L’image que nous nous en faisons est-elle toutefois fondée ?

Peurs et croyances sont en effet ici à examiner de près et à largement questionner avant qu’elles ne deviennent limitantes. Le coaching est là pour vous y aider !

Tout l’art du coach consiste ainsi  à vous accompagner à sortir de votre zone de confort afin d’atteindre dans les meilleures dispositions votre zone de performance optimale sans toutefois ne jamais dépasser la limite qui vous mènerait en zone de panique.

Alors n’hésitez plus, contactez-moi !

Intelligence Artificielle & Intelligence Emotionnelle

Coaching de dirigeants et Intelligence Artificielle

Vous faites partie de ceux qui pensent que l’intelligence artificielle (IA) finira par dominer l’intelligence humaine ? Cette peur de voir un jour l’homme dépassé par la machine porte le nom de syndrome de Frankenstein !

Si l’avenir demeure incertain à ce sujet, la performance croissante de l’IA représente-t-elle une menace pour le coaching de dirigeants ?

Des formes d’intelligences complémentaires

Au-delà de la médiatisation dont bénéficie l’IA et ce dans tous les pans de la société, il est une autre forme d’intelligence qui a vu nombre d’études et d’ouvrages de management fleurir à son sujet, à savoir l’intelligence émotionnelle (IE).

En effet, depuis les années 90 et en particulier les travaux de Daniel GOLEMAN, la notion d’intelligence émotionnelle s’est largement répandue dans les entreprises, chaque dirigeant étant invité à développer ce type de compétence à défaut d’en être naturellement dotée.

Aussi, bien plus que d’opposer ou privilégier l’une ou l’autre de ces deux types d’intelligences, tout leader ne devrait-il pas au contraire s’attacher à habillement maîtriser et combiner IA et IE ?

 IA et prise de décision

Si elle permet déjà des gains incontestables de précision, d’efficacité ou encore de sécurité dans nombre de secteurs (santé, banque, transports, …), l’un des domaines d’application les plus avancés de l’IA concerne la prise de décision.

A ce titre, si l’une des responsabilités premières du dirigeant est bien de décider, qu’adviendra-t-il demain de ce dernier si la puissance de la machine en matière d’analyse, de modélisation et pour finir de décision se substitue à lui ?

Le dirigeant, au-delà de l’IA !

Si les capacités d’analyse de l’IA supplantent assurément celles du dirigeant, au-delà des algorithmes et de la puissance de calcul, la pertinence des décisions implique toutefois également une large dimension émotionnelle. Or à ce jour, cette dernière n’a encore nullement été modélisée ni intégrée par la machine !

Qui plus est, au-delà des limites actuelles de l’IA, le dirigeant dispose au moyen du coaching d’une véritable opportunité de renforcer sa capacité à identifier et utiliser habilement l’information issue de ses émotions afin d’ajuster au mieux ses décisions. Le coaching contribue ainsi activement au développement de son IE.

En accompagnant le dirigeant à développer ses compétences émotionnelles le coaching le conduit donc à compléter de manière pertinente les capacités d’analyse de la machine et ainsi à conserver la primauté sur cette dernière.

A l’heure même de l’avènement de l’IA, le coaching de dirigeants semble donc encore promis à un bel avenir !

Des limites de l’entretien tripartite en coaching !

L’entretien tripartite est souvent présenté comme partie intégrante du cadre de référence de toute démarche de coaching.

S’il revient en effet indiscutablement au coach la responsabilité de s’assurer de la concordance des attendus de chacun, l’entretien tripartite constitue-t-il pour autant l’unique outil à sa disposition pour ce faire ?

L’entretien tripartite en quelques mots           

Fondement des règles de l’art du coaching, l’entretien tripartite a pour objet de contenir les risques de dérive de l’accompagnement.

Il vise ainsi à obtenir un accord préalable, clair et partagé par tous, sur l’objectif de la démarche. Il s’agit ainsi de réunir le prescripteur, le coaché et le coach, dans le but de verbaliser les attentes quant aux changements attendus chez le coaché.

Par ailleurs, de notre point de vue, alors que le coaché et le coach vont devenir de fait solidairement engagés dans la démarche de progrès, ces derniers peuvent tirer  bénéfice, au cours de cet entretien, à mettre leur relation sous le regard du prescripteur. Cette position tierce  leur permettra notamment d’intégrer les intérêts de l’ensemble du système client (entreprise) et non de se focaliser uniquement sur le seul bénéfice du coaché.

Un exercice parfois inconfortable pour le coaché !

En exposant simultanément le coaché aux deux protagonistes que sont le prescripteur et le coach, l’entretien tripartite peut s’avérer un exercice particulièrement inconfortable pour ce dernier. L’objet de cette rencontre ne porte-t-il pas en effet sur les difficultés auxquelles celui-ci est confronté ?

Par ailleurs, alors que le prescripteur (RH ou n+1) incarne le lien de subordination qui existe entre le coaché et l’entreprise, le coach pour sa part représente encore, à ce stade de l’accompagnement, une tiers partie avec laquelle l’alliance n’est pas encore établie.

 Quelle place pour le coach ?

Durant l’entretien tripartite, le coach est amené à questionner les objectifs et les attendus du coaching et ce en s’attachant à faire émerger et respecter l’expression de chacune des parties.

A ce titre et en cohérence avec l’idée chère au coaching qui vise à développer la responsabilité et l’autonomie du coaché, le coach laisse à ce dernier le soin de décrire  les axes d’amélioration qu’il souhaite travailler dans le cadre de la démarche. De son côté, le prescripteur  nuance, enrichit et valide ces propos.

Charge au coach alors de respecter la neutralité qui doit être sienne dans le cadre de son accompagnement. Néanmoins, en dépit de son professionnalisme, sa simple présence au sein du système (prescripteur-coaché) introduit des perceptions modifiées pour chacun d’entre eux, et perturbe ce dernier.

 Une alternative à l’entretien tripartite

Aussi, fort ce constat et selon le contexte dans lequel nous intervenons, il nous apparaît parfois judicieux de remplacer le traditionnel entretien tripartite par un triptyque d’entretiens « duo » : prescripteur-coaché, prescripteur-coach et coach-coaché.

Tout aussi efficace selon nous pour débuter et assurer le cadrage d’une démarche de coaching, ce triptyque permet tant de répondre aux besoins du prescripteur, du coaché … que du coach.

Il présente par ailleurs l’intérêt de limiter significativement les biais de l’entretien tripartite (alliance, rejet, conflit de loyauté)  ainsi que l’impact du coach sur le système.

 Ainsi, au-delà des usages de l’entretien tripartite largement ancrés dans les pratiques, nous considérons qu’il revient en premier lieu au coach lui-même de sélectionner l’approche qui lui parait la plus adaptée à la situation. Il s’agit ainsi selon nous de privilégier largement l’agilité et l’intelligence situationnelle du coach, l’amenant au besoin à recourir à la solution du triptyque d’entretiens duo.

Coaching systémique en entreprise

Le coaching systémique est une pratique particulièrement  efficace en entreprise et ce qu’il s’agisse de coaching de dirigeant, de manager ou encore de coaching d’équipe.

Dans le cadre d’une approche systémique,  le coaché (ou l’équipe accompagnée) est ainsi considéré comme un ensemble – le système – et appréhendé dans ses interactions avec son environnement.

 

Origine de  la systémique

 

 Les bases de cette théorie ont été posées par l’université de Palo Alto (Californie) dans les années 60. Initialement déployée à des fins thérapeutiques, la systémique a rapidement été étendue plus largement à différentes disciplines dont le coaching.

Si la pensée cartésienne s’attache à analyser un système en le divisant en parties distinctes –

« … diviser chacune des difficultés que j’examinerais en autant de parcelles qu’il se pourrait, et qu’il serait requis pour les mieux résoudre » Descartes, Discours de la Méthodel’approche systémique pour sa part se concentre bien plus sur l’ensemble observé: le système.

 

Une approche centrée sur le contexte relationnel

 

La systémique est ainsi une approche centrée sur les interactions de l’individu avec les différents systèmes auxquels il appartient. L’approche systémique s’intéresse donc avant toute chose au contexte relationnel dans lequel l’individu intervient, bien plus qu’à l’individu lui-même. Par essence, le modèle systémique ne se veut donc en aucun cas déterministe ni même normatif, considérant que le contexte influe bien plus le comportement de l’individu que sa propre nature.

 

Quid du coaching systémique ?

 

En systémique, le coaché, l’entreprise ou l’équipe accompagnée est ainsi considéré comme un système complexe, composé de sous-systèmes en interactions les uns avec les autres, de même qu’avec leur environnement.

Ce système est ainsi analysé dans sa globalité, le tout étant considéré comme plus grand que la somme des parties. Ce n’est que dans un second temps que le coach se concentrera sur les entités élémentaires qui compose le système accompagné (Dirigeant, Manager, Codir, Service, …)

 

Une approche centrée sur « l’ici et le maintenant »

 

La systémique considère par ailleurs que la nature présente des interactions au sein d’un système explique bien plus son fonctionnement que son histoire passée. Ce n’est donc pas tant la recherche des causes antérieures qui aidera à résoudre la problématique étudiée que la clarification des modes actuels de fonctionnement ou dysfonctionnement du système.

 

Le coach et le coaché font système

 

Autre particularité, le coach systémicien ne se considère en aucun cas comme extérieur au système, mais bien comme partie intégrante de ce dernier. Il intègre ainsi dans sa démarche le fait que sa seule présence influence le comportement du coaché. Charge donc à lui d’intégrer cette « perturbation »  au travail de co-construction initié dans le cadre de l’accompagnement.

 

Une approche minimaliste

 

Le coaching systémique se veut par ailleurs minimaliste. L’objectif est ainsi d’identifier l’action minimale permettant de générer le changement maximal au niveau du système.

Le coach va ainsi tenter d’identifier l’élément le plus « facile » à bouger pour générer le changement au sein du système entier.

 

Par l’approche globale, actuelle et minimaliste qu’il propose, le coaching systémique se révèle donc comme une pratique particulièrement efficace dans le cadre du coaching en entreprise.

Passionnante, la posture de coach systémicien nécessite néanmoins une véritable remise en cause ainsi qu’une sérieuse discipline avant de pouvoir être totalement maîtrisée et incarnée.

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Feed Forward, Une alternative au Feedback ?

 

En tant que manager vous pratiquez sans nul doute quotidiennement le feedback, notamment en évaluant et commentant les actions menées par vos collaborateurs. S’il demeure efficace, le feedback n’en reste pas moins résolument tourné vers le passé, raison pour laquelle il laisse désormais régulièrement place à un outil inspiré du coaching : le feedforward.

Alors, prêt à vous tourner vers l’avenir !

 Le feedforward !

Dans les faits, le feedback engage peu le collaborateur au changement. En effet, revenir sur une situation ou un comportement passés, quand bien même cet échange se fait en termes positifs,  ne présente que peu de valeur ajoutée  dans la perspective de l’action à venir.

Le feedforward pour sa part est par contre résolument tourné vers l’avenir. Il consiste ainsi à formuler des demandes ou suggérer des options orientées vers demain. Or autant, nous ne disposons pas de la possibilité de changer le passé, autant nous demeurons en capacité de prévenir, d’anticiper et donc d’agir sur le futur !

Le feedforward présente à ce titre l’intérêt d’amener le collaborateur à se projeter dans l’avenir, à visualiser le succès. Dans le monde du sport de haut niveau, c’est bien dans cette perspective que les athlètes sont entraînés à visualiser le coup idéal ou la course parfaite à venir, et ce quelles que soient leur situation présente ou leurs récentes difficultés. Dans le même esprit, en formulant à vos collaborateurs des suggestions concernant l’amélioration de leur efficacité ou leur performance, vous augmentez significativement leurs chances de réussite.

 Comment pratiquer le feedforward ?

Afin de profiter pleinement des bénéfices du  feedforward, il convient toutefois que les deux acteurs impliqués respectent chacun quelques  règles essentielles.

S’agissant du manager, il importe de ne revenir en aucun cas sur le passé, à fortiori sur les échecs du collaborateur. L’enjeu est bien d’amener ce dernier à se concentrer  sur le futur, à se focaliser sur l’objectif à atteindre. Il est essentiel à ce titre de demeurer dans une démarche positive.

Pour le collaborateur, il est  de son côté essentiel  de s’abstenir de juger ou critiquer les propositions formulées par l’émetteur du feedforward (n+1, chef de projet, …). Ce dernier est de fait incité à recevoir comme un encouragement, une véritable aide, les idées, conseils ou suggestions qui lui sont faites. Libre à lui ensuite d’en tenir compte ou pas !

Un coaching professionnel pour intégrer le feedforward ?

Si de prime abord, il semble aisé de comprendre la théorie du feedforward, dans les faits il est bien plus difficile qu’il n’y parait de le mettre en pratique. Une raison principale à cela : il vous faudra tout d’abord renoncer à certains schémas mentaux (évaluation, jugement, …) qui sont les nôtres de longue date et qui à ce titre induisent plus naturellement des comportements de type feedback particulièrement ancrés dans nos pratiques managériales.

C’est pour cette raison notamment que faire appel à un coaching professionnel est une solution à envisager afin de travailler à  flexibiliser et amender vos schémas de pensées et ainsi ajuster votre posture de manager.

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Motivation extrinsèque et motivation intrinsèque ?

Savoir identifier la motivation qui anime vos collaborateurs : un véritable levier managérial !

La motivation de vos collaborateurs est un facteur clé de succès.

Savoir déterminer ce qui pousse un collaborateur à s’investir pour l’équipe ou l’entreprise est à ce titre essentiel. Au-delà de savoir déceler et développer les compétences de vos collaborateurs, identifier et agir sur les leviers de motivation de chacun d’entre eux permet d’optimiser significativement votre management !

Si les composantes de la motivation sont multifactorielles et propres à chacun, on distingue toutefois deux grandes catégories de motivation : la motivation extrinsèque et la motivation intrinsèque.

 

La motivation extrinsèque

 

La motivation extrinsèque se fonde principalement sur le système de récompense qui met en action le collaborateur.

Elle est à ce titre le levier motivationnel qui est le plus couramment utilisé dans le monde de l’entreprise. Directement corrélée à ce que l’implication et les résultats du collaborateur sont susceptibles de lui apporter (gratification, promotion, augmentation, …), elle est à ce titre la plus facile à mettre en œuvre par le manager.

Si ses effets à court terme sont incontestables, elle marque toutefois rapidement ses limites dans le temps. Travailler sans autre sens qu’obtenir une récompense, qu’elle qu’en soit la nature, devient en effet rapidement contre-productif voir néfaste tant pour le collaborateur que pour l’entreprise. La motivation extrinsèque ne peut donc en aucun cas se suffire à elle-même, c’est pourquoi il convient de lui adjoindre une dimension intrinsèque.

 

La motivation intrinsèque 

 

Depuis Maslow, et sa fameuse Pyramide des besoins, le plaisir a été identifié comme un des principal facteur de motivation au travail. Il constitue à ce titre la composante essentielle de la motivation intrinsèque.

La motivation intrinsèque conduit l’individu à s’investir dans une activité pour la satisfaction propre qu’il en tire, plutôt que pour le bénéfice externe qu’il peut en attendre. Animé par la motivation intrinsèque, le collaborateur agit pour le plaisir même de la tâche à accomplir, et non pour une quelconque reconnaissance ou récompense et encore moins sous l’effet d’une contrainte externe (instruction, obligation, …)

 

Les 3 piliers de la motivation intrinsèque

 

Avec leur théorie de l’autodétermination, Deci & Ryan ont identifié dans les années 2000 les trois besoins essentiels conduisant, selon eux, à une motivation intrinsèque optimale :

  1. Le besoin d’autonomie

L’autonomie correspond avant toute chose au sentiment d’être à l’origine de ses actions, de ses propres choix. Un collaborateur dont le besoin d’autonomie est satisfait s’engagera d’autant plus dans sa tâche. L’autonomie représente à ce titre le besoin le plus fondamental pour améliorer la motivation intrinsèque du collaborateur.

  1. Le besoin de compétence

Une fois son besoin d’autonomie satisfait, l’individu cherchera naturellement à améliorer la maîtrise de son domaine de compétence, afin de gagner en efficacité et ce tant pour son propre bénéfice que pour celui de l’entreprise.

  1. Le besoin d’affiliation

Le besoin d’affiliation pour sa part correspond au besoin d’être relié aux autres, d’interagir, de partager un objectif, de servir une cause commune. A noter que ce besoin permet également de servir le besoin de reconnaissance de chacun.

 

Quelle option retenir pour le manager ?

 

La motivation extrinsèque et la motivation intrinsèque sont donc bien différentes l’une de l’autre. Comme nous l’avons vu, elles répondent toutes deux à des besoins individuels bien distincts.

L’art du manager consiste donc à savoir habilement agir, pour chacun de ses collaborateurs, sur ces deux leviers motivationnels afin d’amener ces derniers à atteindre leurs objectifs de la manière la plus profitable tant pour eux-mêmes que pour l’entreprise !

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Manager : déjouez les jeux de pouvoir avec le Triangle de Karpman

Comment sortir des jeux de pouvoirs grâce au coaching ?

Les jeux de pouvoir qui prennent trop souvent place dans le monde de l’entreprise nuisent tant aux intéressés qu’à la qualité de vie au travail, et donc à la performance de l’organisation.

Il est difficile d’aborder la problématique des jeux de pouvoir sans évoquer le fameux Triangle dramatique de Karpman. Ce psychologue américain a en effet mis en évidence dans les années 70 un modèle de détection et d’analyse des jeux dit psychologiques appelé « triangle dramatique » qui peut s’avérer fort utile pour déjouer certaines situations.

Quand le drame s’installe !

Le triangle dramatique définit ainsi 3 rôles :

  • un Persécuteur qui bouscule, reproche voir agresse et ce afin de s’imposer, de prendre le pouvoir
  • une Victime qui subissant l’agression, se plaint ou appelle à l’aide afin que l’on prête attention à elle
  • enfin, un Sauveur qui intervient afin de protéger ou défendre et qui ainsi apparaît comme héroïque

Une fois ces rôles distribués, le drame peut alors commencer !

Ceux-ci ne sont toutefois nullement figés. Collaborateurs, collègues ou supérieurs hiérarchiques peuvent ainsi tour à tour prendre le rôle de la Victime, du Sauveur ou du Persécuteur et ce afin d’en obtenir un bénéfice qu’ils n’auraient pas su obtenir autrement : reconnaissance, pouvoir, …

Néanmoins, si chacun des rôles peut à court terme s’avérer gratifiant, le drame s’avère au final délétère pour tous.

Il est donc essentiel d’arrêter de « jouer » … et d’échapper autant que possible à ces jeux de pouvoir !

Comment le coach peut-il vous aider à sortir de ces jeux psychologiques ?

Dans un premier temps et avant même de se focaliser sur la situation professionnelle à l’origine de la demande de coaching, le travail portera sur l’identification du rôle que le coaché a naturellement tendance à adopter dans le cadre de ses relations interpersonnelles (Persécuteur, Victime ou Sauveur).

Par son écoute et son questionnement, le coach  conduira ensuite le coaché à reconnaître si  la  situation actuellement vécue est similaire à d’autres situations déjà rencontrées, en quoi celle-ci constitue un jeu de pouvoir et enfin à identifier le rôle qui est le sien au sein du triangle.

Ce rôle connu, le coach amènera le coaché à comprendre sa motivation, à identifier la croyance qui l’a amené à adopter ce rôle: « Je dois obéir à ma hiérarchie » ; « Il faut être exemplaire » ;  « Il me faut obtenir les meilleurs résultats de l’équipe » ; …

Cette croyance identifiée, le coaché pourra alors travailler à l’assouplissement de ses croyances limitantes afin d’échapper ainsi au diktat des rôles qui se sont jusqu’à présent bien souvent imposés à lui.

Ce travail en profondeur visera ainsi à faire en sorte que le coaché soit en capacité de repérer les jeux psychologiques dès que ceux-ci se dessinent et de maîtriser son comportement.

Le coaché pourra ainsi s’inscrire dans une relation plus sereine basée sur une meilleure connaissance de lui-même et de ses limites conduisant à une meilleure communication avec les autres acteurs du jeu à savoir ses collaborateurs, collègues ou n+1.

Persécuteur, Victime ou Sauveur, vous vous identifiez ou avez identifié l’un de vos managers ou collaborateurs dans l’un de ces rôles ?

Ça n’est pas si dramatique, faites intervenir un coach !

Un manager en capacité de repérer un jeu psychologique qui s’installe, sera plus à même de le désamorcer  avant que celui-ci ne porte préjudice aux individus et à l’organisation.

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Le coaching ou comment accompagner le changement !

Le changement fait partie intégrante de la vie de l’entreprise et de ses équipes.

Qu’il soit souhaité, provoqué ou subi, celui-ci impose à chacun d’adopter une nouvelle posture afin de répondre aux contraintes que représentent une réorganisation, de nouvelles fonctions, des objectifs réajustés, …

Dans ce contexte de changement devenu permanent, le coaching permet d’accompagner tant le dirigeant que ses collaborateurs. Il les aide pour ce faire  à redéfinir un cadre de référence, à ajuster leur posture, à se mettre en capacité d’atteindre de nouveaux objectifs.

L’entreprise, un organisme vivant :

A l’heure où le biomimétisme (processus d’innovation et d’ingénierie s’inspirant du vivant) constitue une source d’inspiration pour nombre de chercheurs, le parallèle entre entreprise et organisme vivant est plutôt aisé à formuler.

Alors que tout système vivant s’attache à maintenir l’équilibre de son milieu intérieur et ce  quelles que soient les contraintes externes (loi naturelle  que l’on nomme homéostasie), il en va de même pour l’entreprise.

C’est ainsi que celle-ci s’attache à maintenir tant bien que mal son niveau de performance en dépit des aléas qui peuvent survenir (nouvelle gouvernance, CA en berne, lancement d’un nouveau produit, …). Cette capacité à préserver son équilibre par homéostasie, comporte néanmoins une contrepartie de taille à savoir la résistance au changement.

Quand le changement s’impose !

Fort de ce constat, en réponse aux changements auxquelles elle est soumise, l’entreprise peut ainsi choisir de :

Maintenir l’équilibre du système existant

Dans ce cas, afin de faire face aux dysfonctionnements induits par le changement, l’entreprise s’installe, consciemment ou non, dans la logique du  « faire toujours plus de la même chose » … qui conduit malheureusement «  à toujours plus du même résultat » (Paul Watzlawick).

Se transformer

A l’inverse, l’entreprise peut au contraire décider de « sortir des sentiers battus » et « d’imaginer d’autres possibles » !

Dans cette logique, les crises qu’elle sera amenée à traverser seront alors vécues comme autant d’opportunités pour changer les mentalités et les croyances, développer de nouvelles compétences comportementales et inventer de nouvelles solutions.

Le changement deviendra alors un allié plutôt qu’un ennemi.

 Accompagner le changement au moyen du coaching

 

Dès lors que le changement s’impose, que de nouvelles orientations stratégiques sont décidées ou que des modifications organisationnelles doivent être mises en œuvre, le coaching constitue un levier particulièrement efficace afin d’accompagner les acteurs de l’entreprise.

Le coach amène en effet ces derniers à poser un regard tout à la fois impliqué et distancié sur la situation,  leur permettant ainsi d’atteindre leurs objectifs dans les meilleures conditions. Il conduit ces derniers à porter un regard réflexif sur leur posture et ce tant dans la dimension cognitive (pensées et croyances), émotionnelle (ressentis et éprouvés) ou comportementale (actions et interactions).

Dans une entreprise désormais soumise au changement permanent, le coaching conduit ainsi les équipes à être en capacité de porter activement ce dernier. Cela se traduit notamment par l’adoption et le déploiement de nouvelles postures managériales.

L’accompagnement au changement de l’entreprise constitue donc une des véritables valeurs ajoutées du coaching.

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Développer son intelligence émotionnelle, la clé de l’efficacité managériale ?

Développer son intelligence émotionnelle, la clé de l’efficacité managériale ?

 Entre Ce que je pense, Ce que je veux dire, Ce que je crois dire, Ce que je dis, Ce que vous avez envie d’entendre, Ce que vous entendez, Ce que vous comprenez… il y a dix possibilités qu’on ait des difficultés à communiquer. Mais essayons quand même…

Cette citation de Bernard Werber illustre parfaitement le quotidien de bons nombres de managers et leur difficulté à faire passer leurs messages, à être entendu, … en un mot à communiquer efficacement.

 Par ailleurs, en matière de communication, au-delà du fond, la forme compte tout autant. C’est ainsi que l’assertivité, c’est-à-dire l’art de faire passer les messages :

  • sans créer de frictions inutiles,
  • de façon fluide,
  • en évitant les conflits.

constitue également une compétence essentielle du manager contribuant activement à renforcer sa capacité à s’affirmer.

Toutefois, bien au-delà de ces différentes aptitudes, ce qui fait la véritable qualité d’un manager réside dans sa capacité à reconnaître, comprendre et maîtriser ses propres émotions  mais également à identifier et composer avec celles de son entourage (collaborateurs, collègues, supérieurs, …). Il s’agit là de ce que l’on appelle l’intelligence émotionnelle.

Qu’il s’agisse d’améliorer sa communication, développer son assertivité ou son affirmation de soi, ou encore renforcer son intelligence émotionnelle, le coach professionnel est là pour  vous y aider concrètement et accélérer votre processus d’apprentissage.

La nécessité de faire appel à un coach professionnel

Trop souvent, le développement voir l’acquisition de ces différentes compétences comportementales se fait de manière empirique,  par une succession d’erreurs et d’ajustements.

Cependant, pouvez-vous vous permettre ce genre d’approximation dans le monde de l’entreprise ? A fortiori dans un poste à responsabilités où vous êtes tous les jours évalués à l’aune de vos comportements ?

Ce qu’un coaching professionnel peut vous offrir

Une démarche de type coaching vous offre un espace-temps, le recul ainsi que l’aide d’un professionnel de l’accompagnement vous permettant notamment d(e) :

  • apprendre à écouter les autres afin de découvrir leurs véritables, attentes, déceler leurs peurs et ce sans jugement
  • lutter contre les amplifications affectives lors de la transmission de messages
  • identifier, prendre conscience et accepter vos propres comportements
  • travailler sur l’ajustement de vos comportements inadaptés au contexte dans lequel vous évoluez

Votre coach professionnel saura ainsi vous aider à développer significativement la compétence clé du manager qu’est l’intelligence émotionnelle.

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Les spécificités du coaching d’équipe

Alors que le team building cherche avant toute chose à développer la cohésion au sein d’un groupe, le coaching d’équipe  pour sa part, va plus loin, et vise à apprendre à ses membres à travailler ensemble. Le coaching d’équipe est ainsi résolument orienté vers l’efficacité opérationnelle de l’équipe et donc vers ses résultats.

Les objectifs du coaching d’équipe

Ce type d’accompagnement vise à engager l’équipe à améliorer significativement son efficacité, notamment s’agissant de sa capacité à analyser, décider et déployer. Au-delà des postures individuelles de chacun, l’enjeu pour la performance du groupe consiste notamment  pour ses membres à apprendre à travailler ensemble de manière structurée et structurante.

Savoir travailler ensemble pour mener une réflexion constructive ne s’improvise pas et demande d’élaborer des règles de fonctionnement communes et de se les approprier. Cela exige également de chacun de savoir adopter  une posture d’ouverture.

A ce titre, le Coaching d’équipe est parfaitement adapté à ce type de problématique

Comment se déroule une démarche de coaching d’équipe ?

Intervention sur-mesure, cet accompagnement s’attache avant toute chose à structurer la parole, l’écoute et la réflexion, incitant les membres du groupe à l’action tout en les amenant à développer une intelligence collective.

Chaque intervention de coaching d’équipe demeure  néanmoins spécifique, son déroulement dépendant tant du contexte propre de cette dernière que des réponses apportées par l’équipe au fil de l’accompagnement. L’idée même d’une intervention standardisée est de facto antinomique à ce type d’accompagnement.

Néanmoins, cette intervention courte (3 à 4 mois) s’appuie sur une démarche structurée et se déroule généralement en 2 phases :

  • Une phase préparatoire
  • L’accompagnement de l’équipe à proprement parler

Préparation du coaching d’équipe

Cette phase préparatoire essentielle à la réussite de la démarche comprend le plus souvent une réunion de cadrage avec le pilote de l’équipe (dirigeant, responsable de service, chef de projet, …) ainsi que l’interview de chacun de ses membres.

La réunion de cadrage a pour objectif principal d’appréhender précisément le contexte de la démarche, de l’entreprise et de son environnement. Elle est également l’occasion d’introduire le coach auprès de l’équipe.

Réalisées en face à face avec chacun des membres, les interviews permettent de recueillir les attentes de chacun vis-à-vis de la démarche de coaching d’équipe et de  s’assurer de l’adhésion de tous. Elles conduisent également à identifier les éventuelles résistances au changement tout en s’imprégnant de la culture d’entreprise.

Enfin, de manière tout à fait essentielle, elles permettent d’ajuster ou confirmer les thématiques qui constitueront l’objectif principal du travail d’accompagnement.

Accompagnement proprement dit

Cette phase d’accompagnement, véritable cœur du dispositif, consiste tout à la fois à assister et/ou animer  4 à 6 réunions de travail.

L’objectif est précisément ici de faire émerger les représentations de l’équipe afin notamment de lui permettre de définir une base de travail commune : valeurs, vision, objectifs.

Il s’agit de même d’amener ses membres à co-construire les processus de fonctionnement de l’équipe (processus à la fois objectifs et subjectifs) afin d’améliorer significativement sa performance, tout en s’assurant de la mobilisation de chacun autour des nouvelles pratiques ainsi définies.

Enfin, l’accompagnement vise à élaborer, et mettre en place les conditions de déploiement et de suivi optimal du plan d’actions permettant d’ancrer les bonnes pratiques ainsi acquises et d’en garantir les effets positifs.

 Le coaching d’équipe apparaît donc comme une réponse particulièrement pertinente afin d’amener les membres de l’équipe à maximiser leur efficacité collective et répondre ainsi aux enjeux de performance qui sont ceux de l’entreprise.

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