Executive Coaching

L’approche REBT, modèle d’accompagnement au changement pour l’Executive Coaching !

Directement inspiré des thérapies du même nom, le coaching cognitivo-comportemental semble constituer un modèle d’accompagnement au changement particulièrement adapté aux spécificités de l’executive coaching.

Dans quelles mesures toutefois les approches cognitivo-comportementales répondent-elles aux impératifs posés par le coaching de dirigeants ?

Plus spécifiquement, quelle est la place du modèle REBT au sein de ces techniques ? Quelle efficacité peut-on en attendre en matière d’accompagnement au changement des dirigeants et managers ?

Approches cognitivo-comportementales et executive coaching

  1.  Le coaching cognitivo-comportemental

Le coaching cognitivo-comportemental (CCC) trouve son origine dans les thérapies du même nom. Ces dernières sont ainsi issues du travail des premiers praticiens en la matière que sont Albert Ellis et Aaron Beck.

Le modèle de Beck est connu sous le nom de thérapie cognitive alors que les travaux d’Ellis sont désignés par l’acronyme REBT : Rational Emotive Behaviour Therapy.

Ces deux modèles sont néanmoins considérés comme étant à l’origine des thérapies comportementales et cognitives (TCC) qui trouvent notamment leurs fondements dans la philosophie stoïcienne.

Les approches cognitivo-comportementales mettent ainsi l’accent sur le fait que notre manière de réagir aux évènements est largement déterminée par notre vision de ces derniers,  plus que par les faits eux-mêmes.

En analysant et reconsidérant certaines de nos croyances les plus pénalisantes, nous pouvons alors développer des points de vue alternatifs ainsi que des comportements plus efficaces.

Les TCC ne décrètent pas toutefois que les problèmes sont uniquement le fruit de  nos seules pensées. Elles admettent en effet que  des évènements extérieurs peuvent aussi intervenir, mais que notre façon de penser en réponse à ces évènements peut tout simplement augmenter notre difficulté à les traiter.

Les TCC s’appuient pour ce faire sur 3 principes de base :

  • En premier lieu, elles considèrent que l’évaluation cognitive des évènements peut impacter les réponses comportementales à ces derniers. Ainsi selon ce principe, la manière d’interpréter la réalité d’une situation ou d’un évènement affecte  notre décision et notre réaction  à ce dernier.
  • Le second principe posé par les TCC est le suivant : les cognitions peuvent être identifiées, contrôlées et modifiées. Les individus peuvent  de ce fait prendre conscience qu’une situation ou un évènement, comme par exemple une erreur professionnelle, peut déclencher un modèle de pensées, tels que l’incompétence, cette prise de conscience permettant auquel cas de contrôler et modifier cette pensée.
  • Enfin le troisième et dernier principe considère que les modifications d’une cognition peuvent à elles seules conduire au désir de changement. Modifier un modèle de pensée en réaction à un évènement peut auquel cas générer à lui seul un changement de comportement.

Le coaching cognitivo-comportemental ou Business Coaching directement inspiré des TCC  représente à ce titre une double voie pour atteindre un but alliant à la fois l’aspect psychologique et l’aspect pratique. L’approche psychologique permet notamment de surmonter les blocages au changement tels que la procrastination, le manque de confiance en soi, l’indécision, la dévalorisation,  alors que l’approche pratique aide le coaché à mettre au point un plan d’action structuré et jalonné d’étapes précises.

Bien souvent en effet les coachés sont en mesure de définir un objectif ambitieux et motivant mais rencontrent bien plus de mal à identifier les différents pré-requis et étapes qui permettront de les mener à cet objectif.

La structure usuelle d’une session de coaching amène à discuter et clarifier les enjeux du coaché, et à définir les objectifs (clair, spécifique, mesurable et atteignable par le coaché), identifier les différentes options de changement et élaborer en conséquence des plans d’actions.

Le coaching cognitivo-comportemental s’inscrit donc dans un processus collaboratif qui permet d’accompagner et guider le coaché.

Cet accompagnement s’appuie notamment sur le questionnement socratique au moyen duquel le coach pose une série de questions au coaché dans le but d’améliorer son « ouverture d’esprit ». La formulation des questions doit ainsi être orientée afin de stimuler l’ouverture d’esprit bien plus que d’obtenir une bonne réponse.

Ainsi, ce qui jusqu’alors était un système de pensées fermé et réduit devient un système flexible en mesure de définir un certain nombre de stratégies orientées vers la recherche de solutions.

Il est de plus possible de considérer que le but ultime du CCC est de permettre à chacun d’accéder à l’autonomie et ainsi de devenir son propre coach.

  • Spécificités de l’approche cognitivo-comportementale appliquée à l’executive coaching

Une des spécificités du coaching et plus particulièrement encore de l’executive coaching est que ce dernier est  largement orienté résultats. A ce titre, la forte orientation résultats qui caractérise les approches cognitivo-comportementales répond donc parfaitement aux impératifs posés par l’executive coaching.

Par ailleurs, les motivations premières pour lesquelles les dirigeants font appel à une démarche de coaching permettent également de penser que les approches cognitivo-comportementales constituent une réponse particulièrement adaptée.

En effet, nombre de dirigeants recherchent à travers cette démarche d’accompagnement à améliorer leurs compétences afin d’élargir leurs responsabilités, améliorer leur leadership ou encore accéder à un nouveau poste.  Dans certains cas encore, les dirigeants souhaitent être coachés afin de résoudre un problème de comportement inadapté qui interfère avec leur vie professionnelle.

Or, l’acquisition de nouvelles compétences destinées tant à faciliter la performance qu’à combattre des comportements inadaptés constituent un des fondements des techniques cognitivo-comportementales.

Dans le même esprit, la spécificité même de la fonction de dirigeant exige le recours à des méthodes adaptées.

Ainsi, la fonction de dirigeant est bien souvent associée à un haut niveau de stress.

Si les facteurs de stress varient largement selon les individus, on retrouve bien souvent  toutefois parmi les facteurs communs rencontrés au travail: l’équilibre vie familiale – vie professionnelle, l’anxiété et la résistance au changement.

A ces derniers s’ajoutent par ailleurs d’autres facteurs de stress plus particulièrement rencontrés chez les dirigeants tels que la procrastination, la difficulté dans la prise de décision, la réaction aux critiques ou la peur de la confrontation. Autant de caractéristiques  en lien avec le style de vie de ces derniers, et bien souvent associées à une personnalité largement caractérisée par l’esprit de compétition,  l’ambition, l’engagement dans le travail, le dépassement des limites, le goût du challenge.

Or il s’avère que les techniques cognitivo-comportementales ont largement démontré leur efficacité en ce qui concerne la gestion du stress et notamment dans le cas d’individus soumis à des hauts niveaux de performance  tels que les athlètes ou les musiciens.

Ainsi en ce qui concerne la gestion du stress et de ses effets qui est un sujet de prédilection rencontré dans le cadre du coaching de dirigeants, les techniques CC semblent donc particulièrement appropriées.

Par ailleurs, les dirigeants présentent rarement la capacité à se forger une véritable opinion de leurs forces et faiblesses au sein de l’organisation. Cette dernière est en effet rarement en mesure de pouvoir leur délivrer un feedback neutre, objectif et dénué de toute désirabilité sociale.

Dans ce cadre, le désir de pouvoir bénéficier d’un feedback constitue une motivation importante pour le dirigeant à engager une démarche d’executive coaching.

Or là encore, il s’avère que la notion de feedback est une notion centrale des orientations cognitivo-comportementales.

Un autre aspect également caractéristique des dirigeants est que ces derniers sont dans une position leur permettant d’influer directement sur le développement des autres au sein de l’organisation. Il est ainsi concevable qu’une part importante de leur impact sur les performances de l’organisation réside dans la qualité des relations qu’ils nourrissent avec leurs collaborateurs.

Dans ce cadre, un des avantages du coaching CC est que les techniques employées sont transparentes, facilement compréhensibles et assimilables comparées à d’autres approches. Elles peuvent de ce fait être facilement appliquées par les dirigeants dans le cadre des relations qu’ils entretiennent avec leur entourage professionnel au sein de l’organisation.

Ainsi les dirigeants ayant bénéficié d’un coaching CC afin de développer leurs propres compétences se retrouvent généralement en position favorable afin d’appliquer les principes de bases des techniques CC dans le cadre de leur relation avec leurs collaborateurs.

Le CCC semble donc particulièrement adapté à l’executive coaching.

Executive Coaching RETC

Executive coaching et REBT

1- Place du modèle REBT au sein des approches cognitivo-comportementales

Comme vu précédemment, Albert Ellis, auteur du modèle REBT, représente l’un des pères des thérapies cognitivo-comportementales. Dès les années 60, il étudie ainsi, dans le cadre de la thérapie émotivo-rationnelle qu’il a mise au point, les systèmes de croyances irrationnelles des patients en vue de les modifier.

Il propose pour ce faire une approche pragmatique de restructuration cognitive par étapes selon un système qu’il résume par les lettres A, B, C, D, E.

A (activation des croyances par un évènement) : tout d’abord sont isolées les situations qui activent les systèmes de croyance.

B (systèmes de croyances irrationnelles) : ensuite sont déterminées les systèmes de croyances irrationnelles mis en jeux.

C (conséquences comportementales et cognitives) : ces systèmes de croyances irrationnelles constituent les réponses internes aux évènements et donnent lieu à des pensées, des sentiments et des comportements limitants.

D (modification des croyances) : le thérapeute (ou le coach) aide le patient à corriger son système de croyances irrationnelles

E : le résultat est la mise en place d’une réponse rationnelle qui devient ainsi plus acceptable et satisfaisante pour le sujet.

Ainsi selon Ellis, ce qui entrave bien souvent le développement du coaché sont les pensées et/ou croyances limitantes (ex : Je ne peux me permettre aucune erreur), les comportements contre-productifs (ex : indécision) ainsi que les émotions polluantes (ex : anxiété prolongée).

Le modèle REBT permet alors au sujet d’identifier, analyser et modifier certaines de ses pensées et croyances, de développer des comportements productifs et de devenir plus compétent en ce qui concerne la gestion de ses émotions.

A ce titre et en particulier dans le cadre d’une démarche de coaching, un des objectif principal du modèle REBT est de faire en sorte que le coaché devienne son propre coach afin d’aborder dans les meilleures conditions les challenges présents et à venir.

2- Adaptation de l’approche REBT  à l’executive coaching

La facilité de compréhension et d’appropriation du modèle REBT ainsi que son efficacité pour la résolution de problèmes professionnels en font en effet un outil de choix pour l’executive coaching. Dans quelles situations d’executive coaching le recours au modèle REBT s’avère toutefois particulièrement adapté ?

La plupart des problèmes professionnels rencontrés nécessitent le changement et sont donc générateurs d’émotions.  A ce titre, l’utilisation de la méthode REBT permet alors aux dirigeants de prendre conscience de ce qu’ils se racontent lorsqu’ils ont à faire face à un  problème générant chez eux de fortes émotions.

Dans ce cadre, et ce depuis une vingtaine d’années désormais, l’approche REBT d’Albert Ellis est en effet considérée comme potentiellement intéressante et efficace dans le cadre de l’executive coaching.

Ellis lui-même était convaincu que le processus REBT pouvait s’avérer particulièrement efficace pour les dirigeants. Ils les considérait en effet comme une population ouverte à la nouveauté et engagée à initier et favoriser le changement au sein des organisations avec pour ce faire la recherche permanente de méthodes permettant d’améliorer l’efficacité et la performance. Toujours selon Ellis, les dirigeants sont mus par de puissantes émotions, incluant un fort désir de succès et de réussite, la passion du leadership et le besoin d’atteindre des objectifs organisationnels.

Par ailleurs, l’approche REBT est particulièrement adaptée aux organisations car elle permet de prévenir les phénomènes d’amplification émotionnelle et demeure qui plus est orientée résultat à court terme. Le processus REBT permet en effet d’augmenter la capacité de raisonnement rationnel du dirigeant l’amenant ainsi à remplacer  chacune de ses pensées irrationnelles pouvant avoir un effet néfaste sur sa performance.

De même Ellis soutient qu’un des bénéfices secondaires du processus REBT est la réduction de la rigidité mentale et l’augmentation en conséquence de la flexibilité de pensée, cela pouvant auquel cas devenir un véritable atout pour le dirigeant.

Il est coutume de reconnaître qu’un certain nombre d’objectifs spécifiques du coaching est d’élargir la gamme de comportements du dirigeant, d’améliorer sa flexibilité et sa performance, de développer sa conscience sociale et psychologique, d’augmenter sa tolérance à la frustration et lui apporter des compétences relatives à la gestion du stress. Compte tenu des fondements même du modèle REBT, il apparait donc que l’application des principes de bases de cette approche thérapeutique permet de répondre à nombre de ces objectifs.

L’approche REBT est issue de l’objectif d’Ellis de comprendre quelles caractéristiques principales de la personnalité conduisent les individus à développer certains modèles comportementaux. Le modèle REBT considère ainsi que la personnalité est plus particulièrement définie par la manière dont les individus interprètent et réagissent à leur environnement. Il soutient ainsi que les émotions individuelles et les comportements sont déterminés par notre propre interprétation des évènements et non par les évènements eux-mêmes. Cette interprétation est ainsi déterminée par notre propre système de croyances. Les comportements sont donc la conséquence de notre système individuel de croyances. Ellis avance que ce système de croyances est à la fois formé par les histoires internes entre rationnel et irrationnel et par les influences sociales qui endoctrinent l’individu dès son plus jeune âge. Ainsi le système de croyances contient de nombreuses pensées irrationnelles telles que les décrit Ellis.

Certaines d’entre-elles sont bien souvent automatiques. De plus, elles tendent à être simplificatrices,  absolues et dramatisantes.

Dans le cadre de l’utilisation du modèle ABCDE en coaching, le terme de croyance irrationnelle est modifié afin d’éviter la connotation négative que pourrait évoquer ce terme pour les dirigeants qui pourraient alors se sentir remis en cause en étant considérés comme des penseurs irrationnels !

Il est ainsi judicieux de désigner plus positivement les  croyances irrationnelles comme « irréalistes».

Lorsque l’on coache en référence au modèle REBT, les croyances individuelles explicites ou implicites deviennent ainsi les leviers du changement. Plus clairement le coach travaille alors avec le dirigeant à identifier et disputer des croyances irréalistes qui impactent négativement sa performance. Il utilise pour ce faire le modèle ABCDE d’Ellis.

Evaluation de l’approche REBT dans le cadre de l’executive coaching

Si l’efficacité des techniques cognitivo-comportementales a été largement étudiée dans le champ clinique, il n’existe en revanche que peu d’études concernant l’efficacité de ces techniques et en particulier de l’approche REBT dans le cadre d’applications non cliniques dans l’univers des affaires et le monde de l’entreprise.

1- Evaluation des approches cognitives en coaching

Concernant les approches cognitivo-comportementales, Grant (2001) a démontré que leurs effets combinés sur des étudiants en comptabilité se sont traduits par une amélioration significative de leurs résultats.

Le CCC qui est notamment enseigné aux éducateurs et enseignants  recourt ainsi à la métacognition pour améliorer les capacités d’apprentissage, la prise de décision et la résolution de problème.

Dans le monde de l’executive coaching, en aidant les dirigeants à identifier leurs pensées idiosyncratiques et à utiliser la raison et la confrontation à la réalité afin de les modifier, le CCC apprend alors à ces derniers à penser au sujet de leurs pensées (ce qui est autrement appelé la métacognition) et ce en des termes plus équilibrés et selon des modes adaptatifs.

Grant (2001) conclut alors que les approches cognitivo-comportementales appliquées au coaching permettent simultanément d’améliorer la performance et le bien être, à savoir notamment la diminution du stress des coachés.

Libri et Kemp (2006) ont tenté pour leur part d’évaluer les effets des approches CC dans le cadre de l’executive coaching, étudiant pour ce faire leur efficacité sur un directeur financier australien de 30 ans.

Compte-tenu du fait que cette étude n’ait concerné qu’un seul cas et une seule série de mesures, cette dernière ne présente pas de résultats statistiquement représentatifs. Néanmoins, l’analyse de l’évolution des différents indicateurs de performance du dirigeant au cours de la période d’étude ont permis de constater une amélioration significative de ces derniers.

Libri et Kemp en ont alors conclu que tout executive coach souhaitant améliorer les performances et le bien être de ses coachés devait sérieusement envisager d’introduire des techniques cognitivo-comportementales dans leur programme d’accompagnement.

2- Evaluation de l’approche REBT

Concernant le modèle REBT, bien que ce dernier ait été développé à des fins thérapeutiques dans  le champ de la psychologie clinique, son approche directe et pragmatique afin d’améliorer la performance en fait toutefois une technique particulièrement adaptée ou monde de l’entreprise et en particulier à l’executive coaching.

Ainsi, l’approche REBT est exclusivement centrée sur l’ici et le maintenant, et ne s’attache nullement à tenter de rechercher dans le passé les origines des faits présents. Par ailleurs, le processus REBT est simple, logique et orienté résultats raisons pour laquelle il résonne particulièrement chez les dirigeants.

De même, en plus de contribuer à résoudre les problèmes présents, l’approche REBT permet au dirigeant d’acquérir des outils efficaces auto-administrés qu’il  pourra judicieusement réutiliser pour prévenir ou résoudre des problèmes futurs.

Des exercices intersession (mise en situation, confrontation) sur le modèle des plans d’actions familiers au monde de l’entreprise, font également partie intégrante de l’approche REBT et engagent les dirigeants sur la dynamique du changement.

De même, le processus REBT permet un feedback immédiat, direct et objectif auquel les dirigeants sont particulièrement sensibles.

Par ailleurs, l’approche REBT est orientée sur les pensées et l’action et non seulement sur les sentiments, notion qui plus est difficilement abordée dans le monde de l’entreprise et plus encore par les dirigeants.

Un autre point fort présenté par le modèle REBT est que celui-ci est largement concentré sur le comment changer plutôt que sur le que changer. Or si les dirigeants savent bien souvent très clairement ce qu’il convient de changer dans leur comportement ou leur organisation, ils rencontrent par contre beaucoup plus de difficulté à définir le comment arriver à gérer ce changement (Ellis 1972).

Enfin l’approche REBT permet d’apporter rapidement des résultats concrets, le dirigeant pouvant ainsi expérimenter et s’engager dès les premières sessions sur la voie du changement.

Le modèle REBT d’Albert Ellis occupe donc une place de choix au sein des démarches de coaching cognitivo-comportemental inspirées des thérapies du même nom.

Sa forte orientation résultats, le feed-back qu’il assure au coaché, la logique d’auto-apprentissage qu’il implique et l’autonomie à laquelle il permet d’accéder en font ainsi un outil particulièrement adapté à l’executive coaching.

Son approche directe et pragmatique afin d’améliorer la performance permet d’apporter rapidement des résultats concrets, d’engager et accompagner le dirigeant sur la voie du changement.

Article extrait du travail de recherche réalisé dans la cadre du Mémoire pour l’obtention du Diplôme Universitaire Executive Coaching de l’Université de Cergy-Pontoise, présenté et soutenu publiquement par Christophe RIOU, le 07/09/2011

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