Amélioration de votre Leadership grâce aux neurosciences

Afin de comprendre l’engagement et la motivation des équipes, Google a demandé à 180 équipes : Qu’est-ce qui est le plus important pour la performance de l’équipe ? Les réponses les plus fréquentes ont été les suivantes : avoir un impact, avoir un sens, la clarté et la structure des rôles, et la fiabilité des autres. Mais la réponse la plus importante a été la sécurité psychologique, à savoir que les membres de l’équipe se sentent en sécurité pour prendre des risques et être vulnérables face aux autres.

Les neurosciences alimentent cette idée de sécurité psychologique dans les équipes. En fait, l’une des évolutions les plus intéressantes dans le domaine de l’encadrement des salariés a été l’essor de la recherche fondée sur les neurosciences, qui permet de comprendre comment le cerveau est influencé par les comportements courants des dirigeants. Nous pouvons utiliser cette compréhension pour promouvoir des comportements de leadership qui motivent, inspirent et engagent (et non ceux qui créent la peur, démotivent ou désengagent).

Les recherches menées le NeuroLeadership Institute indiquent que les dirigeants peuvent maximiser l’engagement et stimuler les performances lorsqu’ils aident les membres de leur équipe à répondre aux besoins des autres dans cinq domaines liés à la sécurité psychologique : Statut, Certitude, Autonomie, Relativité et Équité (ou SCARE ce qui signifie peur en Anglais, ça vous aidera à le mémoriser).

Dans chacun de ces domaines, nous pouvons identifier les comportements du manager qui déclenchent une réponse cérébrale de menace (fuite ou combat), et ceux qui déclenchent une réponse cérébrale positive :

Le statut est le désir de se démarquer de la foule. Lorsque nous partageons de nouvelles idées et que nous nous attribuons le mérite d’un excellent travail, le statut est cette lueur de reconnaissance que nous recherchons.

Les dirigeants érodent le sentiment de statut des employés s’ils gaspillent les nouvelles idées ou s’ils s’attribuent le mérite du travail des autres. Le manque de reconnaissance a généralement aussi un impact négatif sur le statut. Les dirigeants peuvent récompenser le statut lorsqu’ils partagent les réalisations des employés avec l’ensemble de l’équipe ou, mieux encore, lorsqu’ils donnent à leurs employés la possibilité de le faire eux-mêmes.

La certitude est un facteur, car les humains aiment naturellement savoir ce qui se passe. Nous aimons comprendre notre environnement, et cela fait partie intégrante de notre fonctionnement évolutif pour « rester en vie ».

Au travail, nous ressentons des menaces pour notre certitude lorsque notre rôle n’est pas clair, lorsque nous ne comprenons pas les attentes en matière de travail et lorsque les réunions commencent à se prolonger sans qu’une fin claire ne soit en vue. Les dirigeants peuvent récompenser la certitude en faisant connaître leurs attentes chaque fois que cela est possible, en définissant clairement leur rôle et en établissant des ordres du jour et des calendriers précis pour leurs réunions.

Les besoins d’autonomie sont différents pour chacun ; cependant, en général, nous aimons avoir le sentiment de contrôler le travail que nous faisons.

Lorsque les dirigeants s’impliquent profondément dans le travail des membres de leur équipe, ils risquent de créer des menaces à leur autonomie. C’est pourquoi le management peut être ressenti comme une offense. Lorsque les dirigeants donnent aux employés le temps et l’espace nécessaires pour faire leur travail, sans être dérangés par des interruptions, ils envoient un signal beaucoup plus gratifiant, à savoir qu’ils font confiance à la personne et apprécient sa capacité à faire les choses. Pour réussir, l’autonomie doit être équilibrée avec un processus de responsabilisation solide qui comprend des attentes, des rôles et des responsabilités clairs – l’équilibre entre l’autonomie et la certitude.

La relation est notre lien avec les autres. Que nous le voulions ou non, les humains créent naturellement des limites autour de leurs groupes de personnes, y compris les membres d’une équipe. Certaines personnes sont « à l’intérieur du groupe », tandis que d’autres sont « à l’extérieur du groupe ». Les groupes internes et externes sont courants au travail.

La relation est notre sentiment d’appartenance et d’accueil par les autres – que nous sommes dans le groupe. Pour les dirigeants (et les membres de l’équipe), un langage simple comme « vous », « je/moi », « nous » et « eux » signale les frontières entre les groupes et peut créer une réponse à la menace. Les dirigeants qui utilisent un langage inclusif comme « nous » et « nous » favorisent le sentiment d’être dans un groupe et renforcent le sentiment de relation des membres de l’équipe avec les autres (et l’esprit d’équipe).

L’équité est la façon dont nous avons le sentiment d’être traités équitablement. Les humains recherchent par nature l’équité et l’égalité dans les interactions sociales. Les dirigeants peuvent faire beaucoup pour promouvoir l’équité par des actes de transparence.

Lorsque les employés n’ont pas une vue d’ensemble, ils peuvent commencer à inventer d’autres histoires, ce qui peut augmenter le risque que les gens se sentent méprisés. Lorsqu’ils prennent des décisions, les dirigeants doivent communiquer le processus de réflexion qui sous-tend la prise de décision, améliorer la compréhension des autres sur la façon dont la décision a été prise et réduire les perceptions d’injustice.

Ce sont là quelques moyens d’améliorer le leadership par la compréhension du cerveau humain et de sa réaction à différentes situations et comportements.

Je suis certain que vous avez déjà des idées d’application du SCARE pour vous et votre organisation.

Comment trouver un coach pour un Chef d’Entreprise ?

On estime qu’environ 50 % des petites entreprises font faillite au cours des cinq premières années.

Tous les entrepreneurs savent que la gestion d’une entreprise prospère ne se fait pas du jour au lendemain. Il faut beaucoup d’idées (certaines bonnes et d’autres moins bonnes), des essais et des erreurs, et des nuits blanches pour que cela fonctionne.

Vous avez peut-être une excellente idée d’entreprise durable ou vous souhaitez changer de carrière, mais vous ne savez pas par où commencer. Un coach d’entreprise peut faire toute la différence.

Pas n’importe quel coach d’entreprise, mais un coach qui correspond parfaitement à votre entreprise et à son stade de développement actuel.

Si vous ne voulez pas faire partie des terribles statistiques mentionnées ci-dessus, il est temps que vous envisagiez d’engager un professionnel. Découvrez comment un coach d’entreprise peut vous aider à franchir les différentes étapes du cycle de vie d’une entreprise.

Première étape : Développement

Dans la phase initiale de votre entreprise, celle du développement, vous avez besoin d’un plan. Pas n’importe quel plan, mais un plan d’affaires solide qui servira de base à votre entreprise.

C’est pourquoi la phase de développement est délicate : beaucoup trop d’entrepreneurs partent avec un mauvais plan. Ils ne posent pas les bonnes questions et ne se fixent pas les bons objectifs, par exemple :

  • Y a-t-il un besoin réel pour mon produit ?
  • Ai-je fait une étude de marché appropriée ?
  • Ce produit me rapportera-t-il un bénéfice ?

Dans cette phase, vous avez l’idée et l’enthousiasme, mais vous manquez de l’expérience d’un coach d’entreprise. Un expert vous aidera à définir les objectifs et vous fournira un encadrement. Surtout, il vous aidera à identifier à l’avance ce qui peut mal tourner et à vous préparer à l’imprévu.

Étape 2 : Démarrage

À ce stade, vous avez déjà commencé à fabriquer et à vendre votre produit, ou votre service, en vous constituant peu à peu une petite base de clients, qui n’en est pas moins précieuse. Mais c’est à ce stade qu’il faut être très prudent, car de nombreux entrepreneurs dépensent trop rapidement le peu d’argent dont ils disposent.

L’attachement émotionnel que de nombreux propriétaires de start-ups ont envers leur entreprise les aveugle souvent et les empêche d’être objectifs.

Ce dont vous avez besoin à ce stade, c’est d’un contrôle de la réalité. C’est ce que propose l’accompagnement de la création d’entreprise.

Un coach en démarrage a déjà vécu tout cela et peut vous offrir le point de vue objectif dont vous avez si désespérément besoin à ce stade. Il n’est pas émotionnellement attaché à votre entreprise, il est réaliste, capable d’évaluer vos performances et de voir où vous faites des erreurs.

coaching entreprise
Facteurs structurants du développement d’une entreprise

Étape 3 : Croissance

C’est l’une des étapes les plus passionnantes et les plus délicates de votre entreprise.

Vous constatez des résultats positifs, une augmentation des ventes, votre entreprise se développe et de nouvelles opportunités se présentent.

Cependant, ces opportunités s’accompagnent de nombreux problèmes. Bien que petits, les problèmes qui surgissent en cours de route sont des défis qui peuvent faire plonger votre entreprise dans la mort en un clin d’œil.

Pour répondre à la demande croissante, il vous faut plus d’argent, plus de personnel et peut-être une nouvelle stratégie commerciale. Le manque de liquidités est l’une des principales raisons de l’échec des nouvelles entreprises. De nombreux entrepreneurs dépendent de prêts pour maintenir l’entreprise en activité ou pour vendre leurs parts.

  • Quel est le bon moment pour demander un prêt ?
  • Comment pouvez-vous répondre aux nouvelles demandes ?
  • Devriez-vous embaucher plus de personnes ou économiser de l’argent ?

Une mauvaise décision peut tuer votre entreprise. À ce stade, il est essentiel de consulter un coach exécutif et d’examiner votre plan d’entreprise, afin d’améliorer vos compétences en matière de gestion et de leadership.

Un investissement mal avisé pourrait vous ruiner. Votre coach vous dira s’il est judicieux d’obtenir de l’argent de la banque, de vendre des actions, d’obtenir une subvention ou peut-être de former un partenariat avec une autre entreprise.

Un coach peut vous aider :

  • Se développer en toute sécurité
  • Restez concentré sur les objectifs de l’entreprise
  • Vous conseiller sur les questions financières
  • Vous conseiller sur l’embauche de nouveaux collaborateurs

Étape 4 : Maturité

À ce stade, votre entreprise a mûri. Les défis sont moins nombreux ou, du moins, facilement gérables. Vous vous êtes constitué une excellente base de clientèle et vous réalisez en fait des bénéfices importants.

Mais cela ne signifie pas que vous êtes en sécurité. Une nouvelle concurrence émerge chaque jour et le marché évolue. Vous devez vous assurer que vous évoluez avec lui.

Gérer une entreprise signifie être constamment en concurrence avec d’autres entreprises, améliorer la productivité, automatiser les tâches pour gagner du temps, etc. Vous devez rester concentré sur vos objectifs. Vous devez constamment vous améliorer. C’est le stade où vous devez apprendre à prévenir les erreurs au lieu de devoir en tirer des leçons.

C’est le moment de développer votre entreprise. Parfois, cela signifie qu’il faut faire appel à un coach ayant une approche et une expertise différentes. Peut-être que les conseils de votre coach actuel ne vous sont plus utiles.

Le bon coach d’entreprise peut identifier les menaces potentielles et anticiper les changements que vous êtes susceptible de rencontrer lors de l’expansion de votre entreprise. Il peut vous suggérer les bonnes mesures à prendre pour surmonter ces difficultés et vous aider à rester sur la bonne voie.

À ce stade, nous recommandons un coaching individuel sur la manière de développer votre entreprise et de maintenir votre avantage concurrentiel.
Le mot de la fin

Chaque étape du cycle de vie d’une entreprise présente des dangers et des opportunités uniques. C’est pourquoi chacune d’entre elles nécessite l’aide d’une personne expérimentée et sûre d’elle.

Management et situation de crise

Si vous avez essayé de vous démarquer et d’avoir un impact au travail cette année, il est facile de considérer cette période comme du temps perdu pour votre carrière.

Se démarquer aux yeux des cadres supérieurs est déjà assez difficile dans le meilleur des cas, mais lorsque vous travaillez à domicile, il est plus difficile que jamais de se présenter devant les décideurs de haut niveau. Et avec des budgets et des effectifs sous pression, vous n’avez peut-être pas de travail en ce moment.

Mais si vous pensez que cette période est une occasion d’avancer dans votre carrière, il est temps de repenser à tout cela.

Ce que vous faites pendant cette période est absolument essentiel pour votre carrière.

Ce que vous faites en ce moment est important

Dans des moments comme celui-ci, la tendance est de réagir de l’une des trois façons suivantes :

« S’asseoir et attendre que les choses reviennent à la normale (les choses ne reviendront pas exactement comme elles étaient !) Devenir paralysé par la peur et incapable de faire quoi que ce soit de productif S’embourber dans une activité quotidienne ininterrompue et passer à côté de l’essentiel« 

Duncan Taylor

Le problème de ces réactions est qu’elles vous laissent sur place. Et rester immobile alors que le monde avance peut vous empêcher de saisir les opportunités offertes par un environnement en mutation et de vous préparer à la « nouvelle normalité » qui émerge.

Rien de tout cela ne vous aidera à vous démarquer de manière positive.
Les leaders émergent en période de changement

En période de changement rapide, ce sont vos capacités de leadership qui vous aident à vous démarquer et à briller.

Leadership et Management

Prenez mon client Julien (ce n’est pas son vrai nom), qui dirige une unité de 500 personnes. Lorsque nous nous sommes rencontrés en mars, il a fait remarquer que « dans cet environnement, les leaders émergent… vous voyez qui est vraiment prêt à relever ce genre de défi ».

Les observations et les impressions de Julien se sont formées à partir de ses réunions vidéos quotidiennes de Zoom avec des subordonnés directs, avec des membres de l’équipe élargie, et dans des réunions virtuelles. Contrairement aux réunions en personne, il pouvait voir tout le monde en même temps sur vidéo. Et il avait plus d’occasions d’entendre les gens en termes de questions posées et de suggestions faites.

Ainsi, même dans un environnement de travail virtuel, la façon dont vous réagissez aux défis de la situation actuelle et la façon dont vous vous conduisez sont toujours très visibles.

Assurez-vous donc de vous engager lors de ces appels. Et si vous n’êtes pas en contact avec les membres de l’équipe générale ou si vous attendez que les autres vous contactent, vous risquez de manquer l’occasion de vous démarquer en ne vous montrant pas du tout.

En période de changement rapide, ce sont vos capacités de leadership qui vous aident à vous démarquer et à briller.

Pour tirer le meilleur parti de la situation actuelle, il y a trois domaines dans lesquels vous pouvez vous démarquer et montrer que vous pouvez diriger.

Se diriger soi-même

Quelle que soit votre position dans la hiérarchie de l’organisation, vous pouvez toujours faire preuve de leadership quand il s’agit de vous.

Cela commence par la façon dont vous prenez en charge votre état d’esprit et votre attitude. N’oubliez pas que votre état d’esprit influe sur votre comportement, ce qui affecte vos résultats.

Les dirigeants les plus efficaces adoptent un état d’esprit de croissance – où vous voyez les opportunités dans la situation – au lieu d’un état d’esprit fixe, qui conduit à une tendance à abandonner face aux défis ou aux frustrations.

Et le fait d’avoir un esprit de croissance conduit à choisir des façons productives de passer son temps, comme investir en soi-même ou prendre le temps de penser stratégiquement au lieu de se livrer à une frénésie de visionnage de série Netflix.

Soyez la personne qui se démarque en ayant un jeu mental commun afin de pouvoir penser au-delà de la situation actuelle tout en s’occupant de ce qui est nécessaire ici et maintenant.

Votre état d’esprit influe sur votre comportement, ce qui se répercute sur vos résultats.

Que vous soyez le plus jeune dans la salle (virtuelle) ou le plus âgé, vous avez la possibilité de faire preuve de leadership dans vos interactions avec les autres.

Il s’agit d’apporter une énergie positive au groupe dans lequel vous vous trouvez. Et si vous êtes capable de vous diriger vous-même, vous serez également plus à même de diriger les autres en recherchant l’opportunité plutôt que les malheurs qui s’accumulent contre vous. Aidez les autres à aller de l’avant, et non les entraîner vers le bas. Encourager l’action au lieu d’abandonner.

Comme le dit un PDG que je connais, dans des moments comme celui-ci, il est essentiel de « réaliser que le destin, jusqu’à ce que vous soyez mort, est entre vos mains ».

En d’autres termes, il est utile d’avoir une bonne dose d’optimisme et d’ingéniosité lorsqu’il s’agit de diriger efficacement les autres. Tout comme le populaire personnage de télévision MacGyver, qui se sortait régulièrement de situations difficiles avec l’équivalent de ciseaux, de ruban adhésif et de ficelle.

Dans cet environnement, diriger les autres, c’est aussi trouver l’équilibre entre l’apport de l’élément humain à la situation et la capacité à s’engager dans une réflexion claire et une prise de décision solide.

Ou, pour reprendre les termes de Julien, les personnes qui l’ont surpris par leur leadership ont su être « empathiques mais objectives ».

Motivation extrinsèque et motivation intrinsèque ?

Savoir identifier la motivation qui anime vos collaborateurs : un véritable levier managérial !

La motivation de vos collaborateurs est un facteur clé de succès.

Savoir déterminer ce qui pousse un collaborateur à s’investir pour l’équipe ou l’entreprise est à ce titre essentiel. Au-delà de savoir déceler et développer les compétences de vos collaborateurs, identifier et agir sur les leviers de motivation de chacun d’entre eux permet d’optimiser significativement votre management !

Si les composantes de la motivation sont multifactorielles et propres à chacun, on distingue toutefois deux grandes catégories de motivation : la motivation extrinsèque et la motivation intrinsèque.

 

La motivation extrinsèque

 

La motivation extrinsèque se fonde principalement sur le système de récompense qui met en action le collaborateur.

Elle est à ce titre le levier motivationnel qui est le plus couramment utilisé dans le monde de l’entreprise. Directement corrélée à ce que l’implication et les résultats du collaborateur sont susceptibles de lui apporter (gratification, promotion, augmentation, …), elle est à ce titre la plus facile à mettre en œuvre par le manager.

Si ses effets à court terme sont incontestables, elle marque toutefois rapidement ses limites dans le temps. Travailler sans autre sens qu’obtenir une récompense, qu’elle qu’en soit la nature, devient en effet rapidement contre-productif voir néfaste tant pour le collaborateur que pour l’entreprise. La motivation extrinsèque ne peut donc en aucun cas se suffire à elle-même, c’est pourquoi il convient de lui adjoindre une dimension intrinsèque.

 

La motivation intrinsèque 

 

Depuis Maslow, et sa fameuse Pyramide des besoins, le plaisir a été identifié comme un des principal facteur de motivation au travail. Il constitue à ce titre la composante essentielle de la motivation intrinsèque.

La motivation intrinsèque conduit l’individu à s’investir dans une activité pour la satisfaction propre qu’il en tire, plutôt que pour le bénéfice externe qu’il peut en attendre. Animé par la motivation intrinsèque, le collaborateur agit pour le plaisir même de la tâche à accomplir, et non pour une quelconque reconnaissance ou récompense et encore moins sous l’effet d’une contrainte externe (instruction, obligation, …)

 

Les 3 piliers de la motivation intrinsèque

 

Avec leur théorie de l’autodétermination, Deci & Ryan ont identifié dans les années 2000 les trois besoins essentiels conduisant, selon eux, à une motivation intrinsèque optimale :

  1. Le besoin d’autonomie

L’autonomie correspond avant toute chose au sentiment d’être à l’origine de ses actions, de ses propres choix. Un collaborateur dont le besoin d’autonomie est satisfait s’engagera d’autant plus dans sa tâche. L’autonomie représente à ce titre le besoin le plus fondamental pour améliorer la motivation intrinsèque du collaborateur.

  1. Le besoin de compétence

Une fois son besoin d’autonomie satisfait, l’individu cherchera naturellement à améliorer la maîtrise de son domaine de compétence, afin de gagner en efficacité et ce tant pour son propre bénéfice que pour celui de l’entreprise.

  1. Le besoin d’affiliation

Le besoin d’affiliation pour sa part correspond au besoin d’être relié aux autres, d’interagir, de partager un objectif, de servir une cause commune. A noter que ce besoin permet également de servir le besoin de reconnaissance de chacun.

 

Quelle option retenir pour le manager ?

 

La motivation extrinsèque et la motivation intrinsèque sont donc bien différentes l’une de l’autre. Comme nous l’avons vu, elles répondent toutes deux à des besoins individuels bien distincts.

L’art du manager consiste donc à savoir habilement agir, pour chacun de ses collaborateurs, sur ces deux leviers motivationnels afin d’amener ces derniers à atteindre leurs objectifs de la manière la plus profitable tant pour eux-mêmes que pour l’entreprise !

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Du coaching de coach à la supervision !

Au-delà du fait de constituer une obligation déontologique, la supervision représente assurément  un incontournable de la pratique professionnelle du coach. En conduisant ce dernier à questionner certains aspects de sa pratique, la supervision contribue à ce titre largement à sa professionnalisation.

En quoi toutefois cette pratique de supervision diffère-t-elle significativement d’une démarche de coaching dont le sujet deviendrait alors le coach lui-même ?

Une relation paritaire

En matière de coaching, en professionnel de la relation d’aide qu’il est, le coach se doit d’adopter une posture basse vis-à-vis de son client ; il n’est nullement le sachant et s’inscrit à ce titre dans une démarche de co-construction ; l’expertise technique relative à l’activité du client demeure détenue par ce dernier.

Dans le cadre de la supervision par contre, la relation qui s’établit entre le superviseur et le coach relève d’une relation paritaire : les deux protagonistes sont en effet tous deux des professionnels du coaching !

Un processus transparent

La supervision relevant avant toute chose d’un échange entre pairs, le savoir relatif à la pratique du coaching est donc partagé entre le coach et le superviseur.

A ce titre, ce dernier est amené à largement méta-communiquer  sur  ce  qui  se  joue dans le cadre de sa relation avec le coach. La capacité du superviseur à déceler les processus parallèles s’avère  donc  essentielle, de même s’agissant des transferts, des émotions émergentes ou  autres mécanismes de défenses mis en œuvre par le coach.

Alors que la transparence sur le processus s’impose largement en supervision, celle-ci n’est toutefois nullement justifiée, ni même pertinente, en coaching.

Une finalité propre

La finalité même du coaching et de la supervision diffère significativement.

Alors que le coaching est avant toute chose orienté solution et à ce titre centré sur la demande du client, la supervision pour sa part porte sur le coach lui-même et en particulier son besoin quant à l’amélioration de sa pratique professionnelle.

Un cadre  souple

Si le coaching  s’inscrit contractuellement dans une durée limitée, la supervision relève pour sa part plutôt d’une démarche au long court. Cela n’exclut toutefois nullement que le coach puisse dans le temps changer de superviseur ou de mode de supervision (individuelle, collective, …)

De même, si le nombre et la fréquence des séances sont préalablement définis par le contrat de coaching, la supervision peut tout à fait s’accommoder d’une plus grande souplesse en la matière.

Une approche systémique

Alors que le coaching se concentre sur les interactions entre le coach, son client et la situation à laquelle est confronté ce dernier, la supervision impose pour sa part d’intégrer la complexité de la double situation d’accompagnement qui est en jeu, à savoir celle du coach avec son client, mais également celle du superviseur avec le coach.

La supervision porte ainsi de facto sur un système complexe et réclame à ce titre une connaissance approfondie de la théorie des systèmes.

Ethique et déontologie

Enfin, le superviseur ne peut faire l’économie d’aborder quand cela le justifie les dimensions éthiques et déontologiques de la pratique du coach.  

Si la déontologie définit les règles génériques qui régissent la profession, l’éthique pour sa part relève bien plus d’un travail de réflexion du coach lui-même se fondant notamment sur ses propres croyances et valeurs. A ce titre, la supervision constitue un espace de travail particulièrement propice au développement de la maturité éthique de ce dernier.

Concrètement, la supervision porte donc sur la nature même du métier du coach ainsi que sur la pratique quotidienne de ce dernier : le coaching est au cœur du sujet.

Qu’il s’agisse tant du processus, de la posture ou encore des techniques mises en œuvre, la supervision diffère toutefois significativement de ce que certains sont tentés de considérer comme du coaching de coach. Ceci explique notamment la raison pour laquelle la pratique de la supervision impose une formation spécifique, dispose d’un code de déontologie distinct et s’inscrit dans un cadre qui lui est propre.

Executive coaching: une partition à 4 mains !

La pression croissante qui s’exerce sur les dirigeants explique en grande partie le succès grandissant de l’executive coaching. Ce dernier a en effet désormais largement fait ses preuves auprès des dirigeants confrontés à des défis professionnels et personnels de plus en plus complexes. Chaque accompagnement réussi repose néanmoins tant sur un coach performant que sur un dirigeant réceptif et engagé.

En quoi la posture de chacun des deux acteurs du couple dirigeant-coach contribue-t-elle à la réussite de la démarche ?

Pourquoi recourir à l’executive coaching ?

Le recours à l’executive coaching peut s’envisager dans différentes situations.

Parmi celles-ci, les axes de travail suivants émergent régulièrement :

• accompagner un dirigeant nouvellement nommé dans sa prise de fonction, en particulier lorsque celui-ci vient d’intégrer l’entreprise. A noter que ce même type d’accompagnement est également courant dans le cas d’une succession familiale.

• conduire le dirigeant à développer de nouvelles compétences comportementales afin d’améliorer sa performance ou celle de son équipe. A ce titre, le travail sur la posture de leader constitue un axe de travail récurrent.

• éclairer le dirigeant dans l’arbitrage de décisions stratégiques et opérationnelles difficiles. Le coach aide alors le dirigeant à analyser les problématiques, à envisager différentes options, à identifier les obstacles et à progresser vers une mise en œuvre réussie.

Quelle que soit la situation pour laquelle le recours à l’executive coaching est envisagé, un certain nombre de prérequis demeure néanmoins indispensable à la réussite de la démarche.

Un coach parfois confrontant

Avant toute chose, il est essentiel que le dirigeant demeure, tout au long de la démarche, ouvert et réceptif aux éclairages nouveaux qui émergeront tant s’agissant de l’analyse des problématiques que de la recherche de solutions. Il doit à ce titre être prêt à effectuer un travail réflexif sur sa pratique tant en matière de stratégie, d’organisation que de management.

Le coach joue ainsi un rôle essentiel en invitant régulièrement le dirigeant à reconsidérer ses points de vue. L’aptitude du coach à confronter le dirigeant s’avère de fait essentielle. Il s’attache ainsi à demeurer en capacité de remettre en question à tout moment le système de pensée du dirigeant. En retour, ce dernier doit accepter cette confrontation et demeurer convaincu que celle-ci amène une valeur ajoutée significative à son propre processus d’analyse et de réflexion.

Un dirigeant disposé à être remis en cause

Par ailleurs, le dirigeant doit accepter que le coach puisse être amené à agir comme un véritable « régulateur d’ego ». Si effectivement le fait d’être guidé par un fort  ego peut permettre au dirigeant de disposer d’une vision ambitieuse et le conduire vers de grandes réalisations, à contrario un ego trop affirmé peut parfois s’avérer préjudiciable et altérer tant son jugement que ses relations interpersonnelles.

Lorsque le coach décèle un tel agissement, il est amené à confronter le dirigeant. Ce dernier doit alors être disposé à examiner les motifs sous-jacents à ce comportement, ainsi que leurs impacts sur les collaborateurs afin d’envisager une remise en cause.

Un coach attentif aux valeurs du dirigeant

Le coach s’attache par ailleurs à demeurer vigilant vis-à-vis du système de valeurs du dirigeant. En effet, si la posture qui s’impose au dirigeant dans l’exercice de ses fonctions le conduit à s’écarter de ses valeurs personnelles, la dissonance qui en résulte peut se révéler particulièrement préjudiciable.

Le coach doit ainsi demeurer attentif à toute situation conduisant à une telle dissonance de valeurs. En pareil cas, il invite alors le dirigeant à identifier clairement et objectivement cette dernière avant de l’aider à se réaligner.

Un dirigeant au service du dirigeant

De facto, le coach de dirigeant doit faire preuve de capacités cognitives avérées, d’une forte conscience de soi, d’un haut niveau d’empathie ou encore d’un contrôle avéré de ses émotions,

Toutefois, au-delà de ses compétences propres de coach, la légitimité de ce dernier en matière d’executive coaching est également largement conditionnée par son expérience en qualité de dirigeant d’entreprise. Bien souvent en effet, le dirigeant préfère travailler avec un pair, c’est-à-dire un coach ayant lui-même occupé des fonctions de direction et ayant de ce fait été largement confronté à des problématiques similaires aux siennes.

La complexité des défis auxquels est confronté le coach de dirigeant semble donc à la hauteur de la complexité à laquelle le dirigeant lui-même doit faire face.

C’est bien pourquoi, l’efficacité de tout accompagnement repose avant toute chose sur la qualité du lien et la confiance qui unit le dirigeant et le coach.

Ainsi, tout comme maîtriser une partition à quatre mains,  co-constuire de nouveaux possibles dans le cadre d’une démarche d’executive coaching s’apprend !

Transmission d’entreprise : pourquoi faire appel à un coach ?

La transmission d’une entreprise est un évènement marquant dans la vie professionnelle et personnelle du chef d’entreprise. A ce titre, elle requiert anticipation et préparation en particulier en ce qui concerne les aspects humains et psychologiques trop souvent négligés.
En quoi toutefois, le fait de se faire accompagner par un coach représente un bon investissement tant pour le cédant que pour le repreneur ?

La dimension humaine de la transmission

Si les acteurs de la transmission, cédants comme repreneurs,  sont généralement bien accompagnés sur les aspects juridiques et financiers (audits, statuts, optimisation fiscale, plan de financement, gestion patrimoniale, business plan, …), ils ne sont trop souvent que peu ou pas accompagnés sur les volets humain et psychologique.

Or ces aspects s’avèrent bien souvent essentiels à la réussite d’une opération. A ce titre, il est vivement recommandé aux cédants comme aux repreneurs de se faire accompagner par un coach professionnel afin de travailler la dimension humaine de l’opération.

Se faire accompagner par un coach de dirigeant se révèle en fait  un investissement judicieux afin notamment d’être au clair avec ses motivations à céder… ou à reprendre !

Quel accompagnement pour le cédant ?

S’agissant du cédant, le coach pourra utilement intervenir dans l’une ou l’autre des trois phases principales du processus psychologique de cession :

  • Décider de céder, où comment mûrir et arrêter sa décision
  • S’engager dans la démarche de deuil, de l’entreprise, de sa raison d’être, de sa posture.

A noter que le deuil sera d’autant plus compliqué que le cédant est également le fondateur de l’entreprise.

  • Lâcher prise vis-à-vis du repreneur et s’effacer progressivement  au profit de ce dernier, à la personnalité, à la culture et aux méthodes nécessairement différentes

Au-delà, si l’on devait ajouter une quatrième phase, se pose au final pour le cédant  la question fondamentale de l’après-transmission. Ce dernier devra en effet assumer le « trou noir » que représente bien souvent pour lui la fin de sa vie professionnelle. L’accompagnement du coach dans cette phase délicate pourra alors lui être fort utile.

Un coaching également pour le repreneur !

Concernant le repreneur, l’accompagnement va pour sa part plus spécifiquement consister à :

  • Clarifier ses motivations de futur chef d’entreprise, en particulier s’il ne l’est pas déjà. En effet, aujourd’hui une grande majorité de repreneurs sont des cadres peu familiers avec la posture de dirigeant
  • L’accompagner dans cette nouvelle posture et l’amener à développer ses compétences entrepreneuriales et managériales

Si l’expertise métier et les compétences techniques de l’aspirant chef d’entreprise ne sont que rarement à remettre en cause, sa capacité  à disposer d’une vision, élaborer une stratégie, motiver et engager les équipes à l’action mérite néanmoins bien souvent d’être renforcée voir développée. Le coaching est un moyen efficace d’y parvenir.

Le coach avant tout au service de l’entreprise

Au-delà du cédant ou du repreneur, c’est finalement avant toute chose à l’entreprise transmise que bénéficiera l’intervention du coach. Ainsi en s’attachant à accompagner la conduite du changement et à organiser la transition, le coach contribuera activement à sécuriser l’opération. Il pourra notamment porter une attention particulière sur la  transmission des actifs  immatériels que sont la culture d’entreprise, les valeurs … autant d’éléments que l’on ne retrouve pas dans les états financiers ! A ce titre, il peut en particulier accompagner les protagonistes à définir et contractualiser la répartition des rôles cédant / repreneur pendant la phase de transition, mais plus encore à les respecter strictement. Dans le même esprit, il s’attachera également à aider ces derniers à surmonter les éventuelles résistances au changement du personnel et à le mobiliser autour du nouveau projet d’entreprise.

Bien au-delà de méthodes, de techniques et d’outils, c’est donc bien sur les dimensions psychologiques et comportementales  que le coach se propose d’accompagner les acteurs de la transmission.

A ce titre, l’executive coaching et le business coaching augmentent significativement les chances de réussite du projet de transmission.  Ainsi, en s’attachant à aider le  cédant à partir l’esprit serein, et le repreneur  à partir du bon pied, le coach contribue activement à renforcer la pérennité de l’entreprise transmise.

De la supervision en coaching.

Selon l’adage bien connu dans le monde du coaching professionnel, « le meilleur outil du coach c’est le coach lui-même » ! 

Encore faut-il pour cela que ce dernier s’attache à travailler sur lui-même et à développer sa posture.

A ce titre et bien au-delà du fait de constituer une obligation déontologique, la supervision représente assurément  un incontournable de la pratique professionnelle du coach.

Mais en quoi consiste concrètement la supervision ?

De la motivation du coach

S’agissant de supervision, au-delà de l’obligation déontologique, la  volonté du coach de s’inscrire dans une véritable démarche d’amélioration de sa pratique professionnelle prime avant toute chose.

La supervision conduit en effet le coach à remettre en question sa propre pratique, ajuster sa posture mais également assurer son positionnement éthique et déontologique. Elle lui offre ainsi la possibilité de porter une réflexion sur sa pratique professionnelle

A noter que le sujet du développement de l’activité du coach constitue également un axe de travail pouvant être abordé en supervision.

La  supervision représente assurément la meilleure façon, voire la seule, de véritablement développer la profondeur de sa pratique.  En effet, bien au-delà d’une démarche d’apprentissage qui conduit à l’acquisition de compétences nouvelles, la supervision permet une professionnalisation fondée sur l’accompagnement de l’expérience du coach dans l’exercice de son art.

Or si c’est bien « en forgeant que l’on devient forgeron », c’est bien « en coachant que l’on devient coach ».  La pratique apparaît donc bien comme la seule façon de véritablement développer et ajuster sa posture de coach. C’est ainsi que la supervision permet d’accompagner et sécuriser cette démarche, favorisant l’intégration de l’expérience, voir lorsqu’il s’agit d’un coach débutant, l’assimilation des apports théoriques et de leur application concrète.

La supervision, concrètement !

S’agissant du travail réalisé sur la pratique professionnelle du coach, la supervision s’attache en particulier aux relations qu’il nourrit avec ses clients.

Elle permet ainsi au coach de renforcer sa propre  conscience de lui-même, de ses actes et de ses responsabilités. Elle l’amène à s’interroger sur sa posture et ses paroles, mais également sur ses perceptions et ses émotions et en conséquence ses actions. La supervision aide ici le coach à développer sa lucidité et sa prise de distance afin de mieux gérer les situations auxquelles il est confronté lors des coachings qu’il dispense.

Le travail réalisé par le coach en supervision est essentiel ; il constitue en quelque sorte la partie immergée de sa posture. Il représente en effet la condition indispensable à la stabilité et à la sécurité des accompagnements qu’il dispense. Ainsi, plus le coach sera en conscience face à son client et moins il sera susceptible de se laisser emporter par les émotions que peuvent déclencher chez lui certains comportements ou situations vécues par  ce dernier.

En pratique, quand bien même le coach confirmé, du fait d’un long travail sur soi, sera largement sensibilisé aux phénomènes de projections et autres transferts, seul le regard du tiers qu’est le superviseur pourra l’en délivrer. C’est notamment la raison pour laquelle le travail de supervision se poursuit tout au long de la carrière du coach.

Assurément au-delà de l’acquisition de techniques ou d’outils, la supervision porte donc sur la nature même du métier de coach ainsi que sur la pratique quotidienne du supervisé.

A partir des cas-clients exposés par le coach, le superviseur conduit ce dernier à questionner  sa posture et à éventuellement remettre en question certains aspects de sa pratique. 

Bien plus que du coaching de coach, la supervision procède donc d’un travail de conscientisation et de maturation profitable tant au coach lui-même qu’à ses propres clients.

Coachs normands, confirmés ou débutants, j’ai désormais le plaisir de pouvoir répondre concrètement, en région, à vos besoins de Supervision.

Après 10 années de pratique du coaching professionnel et une solide formation de superviseur bénéficiant du label ESQA de l’EMCC, je me rends disponible afin de vous aider à surmonter les obstacles auxquelles vous êtes confrontés quotidiennement en tant que coach, dans votre pratique ou le développement de votre activité.

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