Les bénéfices du coaching de dirigeants.

La demande de coaching de dirigeants connait une croissance fulgurante ces vingt dernières années. Au-delà de tout phénomène de mode, une raison probable de ce fort développement réside dans son efficacité.

Des bénéfices financiers avérés

De nombreux indicateurs confirment que le coaching de dirigeant constitue un investissement particulièrement judicieux pour les entreprises.

Des études récentes évoquent même pour certaines un retour sur investissement impressionnant de 500 à 800%. Dans le même esprit, la Fédération internationale de coaching (ICF) a présenté un ensemble de recherches démontrant que le coaching générerait un retour sur investissement de 4 à 8 dollars par dollar investi. 

« Même des améliorations modestes justifient de recourir à un coach. Un investissement de quelques milliers de dollars pour  un dirigeant responsable de dizaines de millions de dollars est une erreur d’arrondi. » 

Jérome ABARDANEL, vice-président en charge des RH

Citibank

Néanmoins, au-delà de ces ROI alléchants, il convient de ne pas réduire le coaching de dirigeant à son rendement financier. En effet, au-delà, il est également important de ne pas négliger la multitude de bénéfices induits que ce dernier apporte à l’entreprise.

Bénéfices matériels du coaching du dirigeant

Des recherches effectuées par Performance Sales Executive Council ont révélé que le coaching permettait d’augmenter significativement la performances des ventes. Ainsi, l’étude menée sur un échantillon d’entreprises dont les directeurs commerciaux avaient été coachés, a permis de mesurer une augmentation de leurs performances commerciales de près de 8%. Dans le même esprit, une étude publiée dans la Manchester Review  a révélé que les principaux dirigeants des sociétés figurant au classement Fortune 1000 ayant bénéficié d’un coaching avaient constaté une amélioration de leur service client pour plus de 39% d’entre elles, une réduction de leurs coûts pour prêt de 25%  et enfin l’accroissement de leur rentabilité nette de 22% !

Bénéfices immatériels du coaching de dirigeant

Si le ROI du coaching de dirigeants semble donc avéré, ses bénéfices dépassent toutefois le strict aspect financier. Le coaching de dirigeant porte en effet également souvent sur le développement de compétences comportementales ou relationnelles.

«Le coaching fonctionne-t-il ? Oui. Les bons coachs vous apportent un service essentiel : ils vous disent la vérité quand personne d’autre ne le fera. « 

Jack WELCH, ancien PDG de General Electric

Dans ce cas, les résultats peuvent néanmoins s’avérer tout aussi significatifs. Ainsi une enquête réalisée par Clear Coaching Limited rapporte que le coaching de dirigeant entraîne une amélioration des relations de travail au sein des équipes dans plus de 50%.

Un autre bénéfice immatériel souvent négligé du coaching de dirigeants est la réduction du stress. Une étude menée par une Université norvégienne a révélé que le coaching réduisait le niveau de stress des dirigeants de 18% en moyenne à l’issues d’un cycle de 8 à 10 séances de coaching (jusqu’à 47% pour certains d’entre eux). 

Mais au-delà des frontières de l’entreprise, le coaching peut en fait s’avérer « contagieux » ! 

L’effet « contagieux » du coaching de dirigeants

Selon une étude réalisée l’Université de Sydney, les dirigeants ayant bénéficié d’un coaching ont pu constater des répercutions bénéfiques sur leur vie familiale, notamment du fait d’un meilleur équilibre vie professionnelle-vie personnelle ainsi que de meilleures relations avec leur entourage.

Le coaching de dirigeant semble donc engendrer des bénéfices induits se déployant bien au-delà des murs de l’entreprise.

Que l’impact sur l’entreprise du coaching de dirigeant s’évalue par l’amélioration des indicateurs de performance opérationnelle ou directement en termes financiers, son ROI s’avère donc largement positif. Qui plus est, au-delà, le coaching de dirigeant impacte positivement ce dernier tant dans sa relation aux collaborateurs qu’à son entourage.

L’assertivité ou savoir s’affirmer sans agressivité

Traduction littérale de l’anglais « assertiveness », l’assertivité correspond à la capacité d’assumer ses paroles  et ses actes dans le respect de sa propre personne tout autant que dans celui des autres.  Ceci implique à la fois une bonne maitrise de soi ainsi que l’intention manifeste de s’inscrire dans une démarche positive vis-à-vis de ses interlocuteurs !

Mais concrètement, comment s’y prendre afin de « savoir dire les choses » ?

Savoir dire les choses

Pour ce faire, l’assertivité s’appuie tout autant sur le refus de produire que de subir des comportements néfastes tels que :

  • agression ou domination
  • soumission ou fuite
  • ou encore manipulation

Elle permet alors de s’affirmer tout en conservant des relations constructives avec autrui.

L’assertivité réside en fait dans une affirmation de soi responsable et intelligente. Il s’agit de se respecter soi-même en s’exprimant directement, sans détour, mais avec considération.

A ce titre, l’assertivité ne relève en rien de techniques mais bien d’une posture que le coaching permet notamment de travailler. Le travail pourra ainsi porter sur le développement de sa capacité tant à dire les choses (la forme autant que le fond) qu’à les entendre ! A ce tire, le partage de points de vue devient dès lors possible et ce en s’affranchissant largement des conflits. L’assertivité permet alors de favoriser une communication et des relations professionnelles apaisées et constructives.

Assertivité et registres de communication

En matière de communication, on distingue communément trois principaux registres :

– le registre des faits.

La principale caractéristique des faits est d’être indiscutable: « les faits sont têtus » !

– le registre des opinions.

Autant les faits sont têtus, autant toute opinion est pour sa part largement subjective. C’est à ce titre un registre dont il convient d’user avec prudence tant il est susceptible de prêter à discussions voir à opposition. L’opinion comporte en effet de facto un jugement, susceptible de déclencher une réaction de la part de notre interlocuteur.

– le registre des émotions.

Ce dernier correspond aux ressentis. Il est par essence propre à chacun, fruit de son vécu, sa culture, son environnement … Alors que l’opinion juge et donc à ce titre impacte l’autre, l’émotion, lorsque elle est habillement exprimée n’implique que son auteur : cela m’a fait mal,  je n’ai pas apprécié, cela m’a mis en colère,…

A ce titre savoir habilement manier le registre émotionnel dans le cadre de sa communication constitue une des clés de l’assertivité.

Respect et affirmation de soi

Faire preuve d’assertivité consiste tant à se respecter qu’à respecter l’autre.  En effet, oser s’exprimer est primordial pour la richesse et la qualité des échanges, de même qu’être en capacité d’entendre la critique sans chercher systématiquement à se justifier. Au contraire dans ce  dernier cas, faire preuve d’assertivité consiste à reformuler la critique, demander des précisions, avant de choisir de reconnaître les faits ou de les réfuter de manière argumentée. La recherche du fameux « je suis OK, vous êtes OK »  cher à l’analyse transactionnelle devient alors l’objectif poursuivi.

L’assertivité nécessite néanmoins une attitude de fermeté par rapport aux événements et à ce que l’on considère comme acceptable ou non. Elle  implique de facto la prise de conscience et l’affirmation de ses propres limites.

Coaching et assertivité : oser exprimer son avis et poser ses limites

Qu’il s’agisse d’amener le dirigeant ou le manager à savoir:

– exprimer son point de vue de façon plus affirmée

– poser ses limites, savoir dire « non »  

– ou encore réagir efficacement face à l’agressivité

le coach conduira assurément ce dernier vers plus d’aisance relationnelle.

Bien au-delà de la forme, c’est également et surtout sur le registre émotionnel  de la communication que portera le coaching.

Le travail d’accompagnement du coach consistera alors notamment à aider le professionnel à détecter et à gérer les situations l’amenant à réagir sous le coup d’une amplification émotionnelle plutôt qu’à agir avec assertivité.

A la manière d’un accord gagnant-gagnant (win-win), adopter un comportement assertif permet donc d’intégrer au mieux les besoins de chacun, de prévenir les conflits, le cas échéant de contribuer activement à leur résolution. L’assertivité produit par ailleurs un effet d’entraînement sur ses interlocuteurs. Elle permet ainsi d’accroître significativement la qualité des relations et la compréhension réciproque, tout en enclenchant une dynamique  vertueuse au sein de l’entreprise.

Elle constitue à ce titre une compétence comportementale essentielle dans le registre du dirigeant et du manager que l’Executive coaching permet notamment de développer.

La Préparation mentale au service des dirigeants !

Dépassement de soi, motivation, ​ gestion du stress, … parce que les analogies entre le monde de l’entreprise et le monde du sport sont nombreuses, ce dernier représente une véritable source d’inspiration pour les dirigeants et managers.

Alors que les sportifs bénéficient de programmes d’entraînement sur-mesure, pourquoi les dirigeants ne bénéficieraient-ils pas également d’une préparation adaptée à leurs enjeux ?

Qu’est-ce que la préparation mentale ?

La préparation mentale consiste à développer par l’entraînement sa faculté à utiliser au mieux ses propres habilités et ressources afin d’optimiser la performance sportive s’agissant de l’athlète mais aussi le potentiel à diriger et à manager pour ce qui est du professionnel.

La préparation mentale conduit ainsi à acquérir des techniques et outils permettant d’améliorer la gestion des émotions (anxiété, agressivité, stress, …), l’estime de soi, la concentration et la motivation tout en optimisant la ressource essentielle qui est la nôtre à savoir l’énergie dont nous disposons. A noter également que l’un des bénéfices notoire induit par l’ensemble de ce travail est le développement d’une confiance en soi plus stable.

Et dans le monde de l’entreprise !

Travailler son potentiel mental permet au dirigeant de passer d’un fonctionnement en mode « réactif », plutôt subi, à un mode « adaptatif » qui tend vers la maîtrise. Plutôt que de subir les évènements, la préparation mentale lui permet en effet de développer peu à peu sa capacité à (re)prendre le contrôle sur les événements. Progressivement l’entraînement le conduit à identifier et surtout ajuster ses ressentis (émotions) et pensées (cognitions) face à la complexité et à l’incertitude sans cesse croissantes qui caractérisent largement le monde des affaires.

Développer ainsi son potentiel, par la préparation mentale, permet au professionnel d’élargir son champ de conscience. Il devient alors mieux à même de s’adapter aux événements.

Concrètement ?

Qu’il s’agisse du sportif ou du dirigeant, la préparation mentale consiste à mettre en œuvre de manière séquencée, planifiée et adaptée à chacun un ensemble de techniques visant à développer le savoir-faire et la performance.

Dans ce cadre, la préparation mentale, à la manière de ce qui se pratique en matière de préparation physique, s’appuie largement sur la répétition. Ainsi, de la même façon que la répétition physique conduit au renforcement musculaire ainsi qu’à l’ajustement et la maîtrise de gestes techniques, la répétition mentale permet pour sa part de développer de nouvelles habilités mentales aussi bien en matière de gestion des émotions que des cognitions.

Pour ce faire, un des outils central de toute démarche de préparation est l’imagerie mentale.

Imagerie et visualisation mentale

L’imagerie mentale consiste ainsi à créer ou à recréer une expérience, une situation, un  comportement dans sa tête. Si dans le cadre de cet exercice, tous les sens peuvent potentiellement être mobilisés, la visualisation (« je me projette et me vois en action »), demeure la forme d’imagerie mentale la plus couramment utilisée.

Il a en effet été largement démontré que le cerveau ne fait pas de différence entre l’action motrice réelle et l’image mentale de cette même action. Ainsi, visualiser une action ou la réaliser déclenche les mêmes processus au sein du cerveau. Apprendre et stocker des informations dans la mémoire devient alors tout à fait possible par la seule mise en œuvre de l’imagerie mentale.

Dans ce cadre qu’il s’agisse du sportif ou du professionnel, tous deux peuvent bénéficier de cet apport majeur dans l’apprentissage, le renforcement ou la correction de techniques tant gestuelles que comportementales.

Pour quel bénéfice ?

Pour le dirigeant ou le manager, la préparation mentale vise avant toute chose à lui permettre de  développer une meilleure connaissance de soi. Ainsi qu’il s’agisse d’apprendre à gérer la pression et le stess, d’optimiser sa concentration, d’améliorer la stabilité de sa motivation ou encore de  mieux gérer les situations d’erreur ou d’échec, la préparation mentale le conduira à appréhender plus finement l’environnement dans lequel il évolue et à ajuster en conséquence au mieux son comportement.

De même, son efficacité s’en trouvera largement améliorée. En effet, en développant sa capacité à se fixer des objectifs sources de motivation et d’engagement, gérer son énergie afin de s’inscrire durablement dans l’action ou encore en le préparant à affronter les échéances à fort enjeux (rencontre avec des partenaires financiers, négociation d’un important contrat, réunion de crise avec les partenaires sociaux, …) le préparation mentale lui  offrira de nouvelles opportunités.

Au même titre qu’un athlète, dirigeants et managers sont désormais confrontés en permanence à une obligation de résultat. Il est donc naturel que ces derniers puissent bénéficier du même type d’accompagnement. L’acquisition et la mise en œuvre des techniques de préparation mentale issues du sport de haut niveau représentent à ce titre une des réponses à cet enjeu.

Vous souhaitez en savoir plus, découvrir et expérimenter la préparation mentale !

Je vous invite à participer à la journée de formation «  Préparation mentale des sportifs de haut niveau appliquée aux Managers » organisée en collaboration avec le Rouen Normandie Rugby le 28 juin prochain. Dernières places disponibles https://www.retc-coaching.fr/formation-en-management/


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Le business coaching, résolument tourné vers l’action !

A la croisée du coaching de dirigeant, du conseil et de la formation, le business coaching est un processus d’accompagnement qui permet au dirigeant de se concentrer sur l’essentiel de sa mission, à savoir : sa vision, ses décisions et son action.

Intervention du business coach 

Le rôle du business coach est d’accompagner le dirigeant à tous les stades de développement de l’entreprise de sa création à sa transmission.

En effet, quelle que soit la situation dans laquelle celle-ci se trouve, le propre du dirigeant est de savoir arrêter des choix, de décider. Le business coach est alors là pour l’aider à faire face aux difficultés qu’il rencontre dans le cadre de son processus de décision et l’amener à trouver les réponses à ses questions.

A ce titre, il intervient  aussi bien dans le cadre  de la définition du business modèle de l’entreprise, son repositionnement ou sa réorganisation que sur des projets d’amélioration: évolution du mode de gouvernance, problématiques managériales ou RH, …

Selon la taille et la problématique de l’entreprise, le coach intervient soit uniquement auprès du dirigeant dans le cadre des séances de coaching, soit sur le terrain aux côtés de ce dernier et de ses équipes.

Avec le business coaching, le dirigeant évolue dans  le cadre sécurisant et sécurisé (non jugement et confidentialité) posé par le coach. Ceci est notamment possible en raison de la relation suivie et de confiance qui s’instaure entre les deux protagonistes au fil de la démarche d’accompagnement.  Par ailleurs, le coach s’adapte en permanence au rythme du dirigeant selon les contraintes, les besoins et les attentes de ce dernier. Il demeure pour autant garant du cadre et notamment des objectifs initialement définis.

Une réponse à la solitude du dirigeant                      

A noter que le business coaching n’est pas réservé aux seuls dirigeants des entreprises du CAC40, bien au contraire. Il s’étend en effet désormais largement aux PME et TPE. Une raison essentielle à cela : les dirigeants, quelle que soit la taille de l’entreprise, se sentent souvent seuls face à leurs décisions.

Le business coaching conduit en effet le dirigeant à se concentrer sur ses objectifs après avoir pris soin de les lui faire énoncer clairement. De même, il amène ce dernier à formaliser ses décisions sous forme de plan d’actions. Le coach guide enfin le dirigeant dans le cadre du déploiement, l’engage à agir  et ce afin d’atteindre les objectifs préalablement définis.

Qui est le business coach ?

Le business coach est avant tout un professionnel de l’accompagnement qui guide les dirigeants et leurs équipes dans l’élaboration et la mise en œuvre de leurs projets de transformation.

A ce titre, il intervient tant au niveau de la définition de la vision, sa déclinaison en plan stratégique qu’à sa réalisation et ce en vue de faciliter la conduite du changement.

Professionnel de l’entreprise, des organisations et du management, le business coach est également un expert des comportements. A ce titre, il est en capacité d’identifier et décrypter les principales croyances limitantes du dirigeant. Il conduit ainsi ce dernier à se concentrer sur la situation présente, à identifier ses propres freins et l’amène petit à petit à les lever.

Si le business coach aide le dirigeant  à prendre du recul, il représente également le témoin « extérieur » qui écoute, sans juger, mais qui par son jeu de questions conduit ce dernier à repousser ses limites, à sortir de sa zone de confort. Le coach se conduit ainsi à la manière du « sparring partner » qui contribue activement à l’entraînement et à la progression du boxeur.

Entrepreneurs, chefs d’entreprise, dirigeants : vous avez besoin de prendre du recul, de décider, de passer à l’action ?  

Vous venez de lancer votre entreprise ? Vous subissez une phase de forte croissance ? Vous éprouvez des difficultés à développer votre activité ?

Le business coaching  peut s’avérer précieux afin de vous aider à garder le cap.

Sortir de sa zone de confort : l’aide du coach !

Comment sortir de sa zone de confort, voilà une question fréquemment posée au coach ? Néanmoins, avant même de s’intéresser au comment, n’est-il pas judicieux de se pencher sur le  pourquoi ! Quels sont les bénéfices à en attendre, les limites que cela pose ?

Zone de confort, de quoi parle-t-on ?

La zone de confort correspond à l’état dans lequel nous opérons en utilisant une palette de comportements limitée mais parfaitement maîtrisée. Le plus souvent inconscient, cet état permet de produire un niveau de performance régulier, de conduire à un résultat assuré, le tout assorti d’une relative aisance comportementale et relationnelle et d’un niveau de stress modéré : nous sommes dans le contrôle.

La contrepartie de ce confort est néanmoins de réduire significativement les possibilités de progression. Il peut de même  générer un véritable ennui et conduire à une baisse de vigilance potentiellement préjudiciable à la qualité du résultat.

Au quotidien toutefois, la peur de l’inconnu ou plus simplement la force de l’habitude amènent naturellement chacun d’entre nous à s’installer dans l’espace que constitue sa propre zone de confort.

De la zone de confort à la zone d’apprentissage …

Dépasser cette zone de confort consiste avant toute chose à s’attacher à modifier nos habitudes afin d’accéder à d’autres possibles. Ce travail permet ainsi de tendre vers la zone dite d’apprentissage qui va nous amener à élargir significativement notre vision du monde, expérimenter de nouvelles postures, tester des comportements alternatifs afin de rendre le changement possible.

La zone d’apprentissage représente ainsi la découverte et le changement. A ce titre, y accéder nous permet d’évoluer significativement et d’augmenter notre niveau de performance.

Par ailleurs, au-delà de nous amener à élargir notre champ de compétences, tendre vers notre zone d’apprentissage, nous conduit immanquablement à repousser les limites de notre propre zone de confort ! L’inconfort devient en effet peu à peu confort au fur et à mesure de notre montée en compétence.

… en vue de tendre vers la zone de performance optimale

Aucun progrès possible donc sans des incursions régulières hors de notre zone de confort et ce afin de tendre vers ce que certains auteurs désignent comme la zone de performance optimale, partie intégrante de la zone d’apprentissage.

Il convient néanmoins de demeurer vigilant car au-delà de cette dernière se dessine rapidement les contours de la zone dite de panique qui pour sa part s’avère contre-productive !

Le stress devient en effet trop important et nous perdons rapidement notre faculté d’adaptation. La performance recherchée s’en trouve alors largement réduite par la peur voir l’anxiété. 

Se faire accompagner pour sortir de sa zone de confort !

Vu depuis notre zone de confort, accéder à notre zone d’apprentissage apparaît bien souvent ardu.  L’image que nous nous en faisons est-elle toutefois fondée ?

Peurs et croyances sont en effet ici à examiner de près et à largement questionner avant qu’elles ne deviennent limitantes. Le coaching est là pour vous y aider !

Tout l’art du coach consiste ainsi  à vous accompagner à sortir de votre zone de confort afin d’atteindre dans les meilleures dispositions votre zone de performance optimale sans toutefois ne jamais dépasser la limite qui vous mènerait en zone de panique.

Alors n’hésitez plus, contactez-moi !

Intelligence Artificielle & Intelligence Emotionnelle

Coaching de dirigeants et Intelligence Artificielle

Vous faites partie de ceux qui pensent que l’intelligence artificielle (IA) finira par dominer l’intelligence humaine ? Cette peur de voir un jour l’homme dépassé par la machine porte le nom de syndrome de Frankenstein !

Si l’avenir demeure incertain à ce sujet, la performance croissante de l’IA représente-t-elle une menace pour le coaching de dirigeants ?

Des formes d’intelligences complémentaires

Au-delà de la médiatisation dont bénéficie l’IA et ce dans tous les pans de la société, il est une autre forme d’intelligence qui a vu nombre d’études et d’ouvrages de management fleurir à son sujet, à savoir l’intelligence émotionnelle (IE).

En effet, depuis les années 90 et en particulier les travaux de Daniel GOLEMAN, la notion d’intelligence émotionnelle s’est largement répandue dans les entreprises, chaque dirigeant étant invité à développer ce type de compétence à défaut d’en être naturellement dotée.

Aussi, bien plus que d’opposer ou privilégier l’une ou l’autre de ces deux types d’intelligences, tout leader ne devrait-il pas au contraire s’attacher à habillement maîtriser et combiner IA et IE ?

 IA et prise de décision

Si elle permet déjà des gains incontestables de précision, d’efficacité ou encore de sécurité dans nombre de secteurs (santé, banque, transports, …), l’un des domaines d’application les plus avancés de l’IA concerne la prise de décision.

A ce titre, si l’une des responsabilités premières du dirigeant est bien de décider, qu’adviendra-t-il demain de ce dernier si la puissance de la machine en matière d’analyse, de modélisation et pour finir de décision se substitue à lui ?

Le dirigeant, au-delà de l’IA !

Si les capacités d’analyse de l’IA supplantent assurément celles du dirigeant, au-delà des algorithmes et de la puissance de calcul, la pertinence des décisions implique toutefois également une large dimension émotionnelle. Or à ce jour, cette dernière n’a encore nullement été modélisée ni intégrée par la machine !

Qui plus est, au-delà des limites actuelles de l’IA, le dirigeant dispose au moyen du coaching d’une véritable opportunité de renforcer sa capacité à identifier et utiliser habilement l’information issue de ses émotions afin d’ajuster au mieux ses décisions. Le coaching contribue ainsi activement au développement de son IE.

En accompagnant le dirigeant à développer ses compétences émotionnelles le coaching le conduit donc à compléter de manière pertinente les capacités d’analyse de la machine et ainsi à conserver la primauté sur cette dernière.

A l’heure même de l’avènement de l’IA, le coaching de dirigeants semble donc encore promis à un bel avenir !

Des limites de l’entretien tripartite en coaching !

L’entretien tripartite est souvent présenté comme partie intégrante du cadre de référence de toute démarche de coaching.

S’il revient en effet indiscutablement au coach la responsabilité de s’assurer de la concordance des attendus de chacun, l’entretien tripartite constitue-t-il pour autant l’unique outil à sa disposition pour ce faire ?

L’entretien tripartite en quelques mots           

Fondement des règles de l’art du coaching, l’entretien tripartite a pour objet de contenir les risques de dérive de l’accompagnement.

Il vise ainsi à obtenir un accord préalable, clair et partagé par tous, sur l’objectif de la démarche. Il s’agit ainsi de réunir le prescripteur, le coaché et le coach, dans le but de verbaliser les attentes quant aux changements attendus chez le coaché.

Par ailleurs, de notre point de vue, alors que le coaché et le coach vont devenir de fait solidairement engagés dans la démarche de progrès, ces derniers peuvent tirer  bénéfice, au cours de cet entretien, à mettre leur relation sous le regard du prescripteur. Cette position tierce  leur permettra notamment d’intégrer les intérêts de l’ensemble du système client (entreprise) et non de se focaliser uniquement sur le seul bénéfice du coaché.

Un exercice parfois inconfortable pour le coaché !

En exposant simultanément le coaché aux deux protagonistes que sont le prescripteur et le coach, l’entretien tripartite peut s’avérer un exercice particulièrement inconfortable pour ce dernier. L’objet de cette rencontre ne porte-t-il pas en effet sur les difficultés auxquelles celui-ci est confronté ?

Par ailleurs, alors que le prescripteur (RH ou n+1) incarne le lien de subordination qui existe entre le coaché et l’entreprise, le coach pour sa part représente encore, à ce stade de l’accompagnement, une tiers partie avec laquelle l’alliance n’est pas encore établie.

 Quelle place pour le coach ?

Durant l’entretien tripartite, le coach est amené à questionner les objectifs et les attendus du coaching et ce en s’attachant à faire émerger et respecter l’expression de chacune des parties.

A ce titre et en cohérence avec l’idée chère au coaching qui vise à développer la responsabilité et l’autonomie du coaché, le coach laisse à ce dernier le soin de décrire  les axes d’amélioration qu’il souhaite travailler dans le cadre de la démarche. De son côté, le prescripteur  nuance, enrichit et valide ces propos.

Charge au coach alors de respecter la neutralité qui doit être sienne dans le cadre de son accompagnement. Néanmoins, en dépit de son professionnalisme, sa simple présence au sein du système (prescripteur-coaché) introduit des perceptions modifiées pour chacun d’entre eux, et perturbe ce dernier.

 Une alternative à l’entretien tripartite

Aussi, fort ce constat et selon le contexte dans lequel nous intervenons, il nous apparaît parfois judicieux de remplacer le traditionnel entretien tripartite par un triptyque d’entretiens « duo » : prescripteur-coaché, prescripteur-coach et coach-coaché.

Tout aussi efficace selon nous pour débuter et assurer le cadrage d’une démarche de coaching, ce triptyque permet tant de répondre aux besoins du prescripteur, du coaché … que du coach.

Il présente par ailleurs l’intérêt de limiter significativement les biais de l’entretien tripartite (alliance, rejet, conflit de loyauté)  ainsi que l’impact du coach sur le système.

 Ainsi, au-delà des usages de l’entretien tripartite largement ancrés dans les pratiques, nous considérons qu’il revient en premier lieu au coach lui-même de sélectionner l’approche qui lui parait la plus adaptée à la situation. Il s’agit ainsi selon nous de privilégier largement l’agilité et l’intelligence situationnelle du coach, l’amenant au besoin à recourir à la solution du triptyque d’entretiens duo.

Coaching systémique en entreprise

Le coaching systémique est une pratique particulièrement  efficace en entreprise et ce qu’il s’agisse de coaching de dirigeant, de manager ou encore de coaching d’équipe.

Dans le cadre d’une approche systémique,  le coaché (ou l’équipe accompagnée) est ainsi considéré comme un ensemble – le système – et appréhendé dans ses interactions avec son environnement.

 

Origine de  la systémique

 

 Les bases de cette théorie ont été posées par l’université de Palo Alto (Californie) dans les années 60. Initialement déployée à des fins thérapeutiques, la systémique a rapidement été étendue plus largement à différentes disciplines dont le coaching.

Si la pensée cartésienne s’attache à analyser un système en le divisant en parties distinctes –

« … diviser chacune des difficultés que j’examinerais en autant de parcelles qu’il se pourrait, et qu’il serait requis pour les mieux résoudre » Descartes, Discours de la Méthodel’approche systémique pour sa part se concentre bien plus sur l’ensemble observé: le système.

 

Une approche centrée sur le contexte relationnel

 

La systémique est ainsi une approche centrée sur les interactions de l’individu avec les différents systèmes auxquels il appartient. L’approche systémique s’intéresse donc avant toute chose au contexte relationnel dans lequel l’individu intervient, bien plus qu’à l’individu lui-même. Par essence, le modèle systémique ne se veut donc en aucun cas déterministe ni même normatif, considérant que le contexte influe bien plus le comportement de l’individu que sa propre nature.

 

Quid du coaching systémique ?

 

En systémique, le coaché, l’entreprise ou l’équipe accompagnée est ainsi considéré comme un système complexe, composé de sous-systèmes en interactions les uns avec les autres, de même qu’avec leur environnement.

Ce système est ainsi analysé dans sa globalité, le tout étant considéré comme plus grand que la somme des parties. Ce n’est que dans un second temps que le coach se concentrera sur les entités élémentaires qui compose le système accompagné (Dirigeant, Manager, Codir, Service, …)

 

Une approche centrée sur « l’ici et le maintenant »

 

La systémique considère par ailleurs que la nature présente des interactions au sein d’un système explique bien plus son fonctionnement que son histoire passée. Ce n’est donc pas tant la recherche des causes antérieures qui aidera à résoudre la problématique étudiée que la clarification des modes actuels de fonctionnement ou dysfonctionnement du système.

 

Le coach et le coaché font système

 

Autre particularité, le coach systémicien ne se considère en aucun cas comme extérieur au système, mais bien comme partie intégrante de ce dernier. Il intègre ainsi dans sa démarche le fait que sa seule présence influence le comportement du coaché. Charge donc à lui d’intégrer cette « perturbation »  au travail de co-construction initié dans le cadre de l’accompagnement.

 

Une approche minimaliste

 

Le coaching systémique se veut par ailleurs minimaliste. L’objectif est ainsi d’identifier l’action minimale permettant de générer le changement maximal au niveau du système.

Le coach va ainsi tenter d’identifier l’élément le plus « facile » à bouger pour générer le changement au sein du système entier.

 

Par l’approche globale, actuelle et minimaliste qu’il propose, le coaching systémique se révèle donc comme une pratique particulièrement efficace dans le cadre du coaching en entreprise.

Passionnante, la posture de coach systémicien nécessite néanmoins une véritable remise en cause ainsi qu’une sérieuse discipline avant de pouvoir être totalement maîtrisée et incarnée.

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Feed Forward, Une alternative au Feedback ?

 

En tant que manager vous pratiquez sans nul doute quotidiennement le feedback, notamment en évaluant et commentant les actions menées par vos collaborateurs. S’il demeure efficace, le feedback n’en reste pas moins résolument tourné vers le passé, raison pour laquelle il laisse désormais régulièrement place à un outil inspiré du coaching : le feedforward.

Alors, prêt à vous tourner vers l’avenir !

 Le feedforward !

Dans les faits, le feedback engage peu le collaborateur au changement. En effet, revenir sur une situation ou un comportement passés, quand bien même cet échange se fait en termes positifs,  ne présente que peu de valeur ajoutée  dans la perspective de l’action à venir.

Le feedforward pour sa part est par contre résolument tourné vers l’avenir. Il consiste ainsi à formuler des demandes ou suggérer des options orientées vers demain. Or autant, nous ne disposons pas de la possibilité de changer le passé, autant nous demeurons en capacité de prévenir, d’anticiper et donc d’agir sur le futur !

Le feedforward présente à ce titre l’intérêt d’amener le collaborateur à se projeter dans l’avenir, à visualiser le succès. Dans le monde du sport de haut niveau, c’est bien dans cette perspective que les athlètes sont entraînés à visualiser le coup idéal ou la course parfaite à venir, et ce quelles que soient leur situation présente ou leurs récentes difficultés. Dans le même esprit, en formulant à vos collaborateurs des suggestions concernant l’amélioration de leur efficacité ou leur performance, vous augmentez significativement leurs chances de réussite.

 Comment pratiquer le feedforward ?

Afin de profiter pleinement des bénéfices du  feedforward, il convient toutefois que les deux acteurs impliqués respectent chacun quelques  règles essentielles.

S’agissant du manager, il importe de ne revenir en aucun cas sur le passé, à fortiori sur les échecs du collaborateur. L’enjeu est bien d’amener ce dernier à se concentrer  sur le futur, à se focaliser sur l’objectif à atteindre. Il est essentiel à ce titre de demeurer dans une démarche positive.

Pour le collaborateur, il est  de son côté essentiel  de s’abstenir de juger ou critiquer les propositions formulées par l’émetteur du feedforward (n+1, chef de projet, …). Ce dernier est de fait incité à recevoir comme un encouragement, une véritable aide, les idées, conseils ou suggestions qui lui sont faites. Libre à lui ensuite d’en tenir compte ou pas !

Un coaching professionnel pour intégrer le feedforward ?

Si de prime abord, il semble aisé de comprendre la théorie du feedforward, dans les faits il est bien plus difficile qu’il n’y parait de le mettre en pratique. Une raison principale à cela : il vous faudra tout d’abord renoncer à certains schémas mentaux (évaluation, jugement, …) qui sont les nôtres de longue date et qui à ce titre induisent plus naturellement des comportements de type feedback particulièrement ancrés dans nos pratiques managériales.

C’est pour cette raison notamment que faire appel à un coaching professionnel est une solution à envisager afin de travailler à  flexibiliser et amender vos schémas de pensées et ainsi ajuster votre posture de manager.

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