Le coaching en entreprise est un accompagnement professionnel et personnalisé, dispensé à un dirigeant, à un manager ou à une équipe (Codir, Copil, …). Le coach professionnel aide ainsi ces derniers à identifier et déployer par eux-mêmes les moyens de tendre vers leurs objectifs.
La démarche de coaching vise un objectif concret, qui varie selon les besoins : ajustement ou développement de compétences managériales, amélioration de l’efficacité d’une équipe, …
Le coaching est à ne pas confondre avec le conseil ou la formation dont les objectifs et les méthodes diffèrent significativement.
Qui est le coach professionnel ?
Le coach professionnel est un spécialiste qui possède des compétences particulières, notamment dans le domaine de la psychologie, du développement personnel et de la gestion des ressources humaines. Les qualités relationnelles du coach lui-même sont essentielles car l’efficacité de la démarche dépendra avant toute chose de son empathie, de sa capacité à mettre son interlocuteur en confiance, à savoir écouter et comprendre. Le coach doit également parfaitement maîtriser les processus d’accompagnement afin de structurer la démarche, garantir le cadre et la progression vers l’objectif défini.
Un bon coach professionnel est avant tout un guide : il ne doit en aucun cas prescrire des solutions aux coachés mais au contraire aider ces derniers à faire émerger leurs propres solutions. En toutes circonstances, il se doit de rester neutre et ne pas juger !
Les objectifs du coaching professionnel
Le coaching est employé à des fins bien précises qui varient fortement selon le contexte de l’intervention, et en particulier les entreprises et les hommes à qui il s’adresse. Il s’agit donc bien d’une prestation sur-mesure. Les objectifs du coaching de dirigeants sont le plus souvent d’accompagner ces derniers dans la définition ou le déploiement de leur stratégie de développement ou de transformation de l’entreprise. Le coach constitue dans ce cas une aide précieuse pour le dirigeant afin de définir une vision claire, établir un cap et s’y tenir.
Le coach intervient également afin d’aider les managers (dirigeants, directeurs opérationnels, responsables de services, d’équipes, … ) à développer et améliorer leurs compétences managériales. Si par exemple, vous sentez que vous manquez de leadership auprès de votre équipe, vous pouvez très bien faire appel à un coach professionnel afin de vous aider à développer cette compétence. Ce dernier vous aidera alors à ajuster votre posture vis-à-vis de votre équipe tout en veillant à la cohésion de celle-ci.
Le coaching d’équipe, quant à lui, vise des objectifs collectifs, comme améliorer la communication au sein de celle-ci ou sa cohésion afin d’en optimiser les performances.
Le coaching professionnel est donc un accompagnement qui permet d’obtenir des résultats ciblés et surtout durables. Si vous vous sentez en difficulté dans l’exercice de vos fonctions de dirigeant ou de manager, n’hésitez plus à vous lancer ! Cela vous permettra assurément d’élargir le champ des possibles…
Où se former pour perfectionner votre leadership et booster vos performances ?
Nous venons de voir ensemble, qu’est-ce que le coaching de dirigeants et managers ? Nous allons maintenant voir ensemble, où se former pour perfectionner votre leadership et booster vos performances ? En effet, si vous êtes dirigeant d’une entreprise et que vous souhaitez améliorer votre leadership et booster vos performances, vous avez la possibilité de faire appel à un coach professionnel directement dans votre ville. Par exemple, si vous habitez dans la capitale française, vous avez la possibilité d’obtenir plus d’informations via ce site internet.
Cela vous donnera également la possibilité de prendre contact directement avec un coach professionnel dans le 11ème arrondissement mais également d’avoir la possibilité de le contacter à distance si vous habitez dans une autre ville que Paris. De plus, si vous souhaitez prendre rendez-vous, afin de poser toutes vos questions sur un éventuel coaching professionnel, vous avez la possibilité de le faire rapidement en vous rendant sur ce site internet. Alors si vous souhaitez vous former prochainement et perfectionner votre leadership, ainsi que booster vos performances d’entreprise, nous vous conseillons vivement de vous rendre sur ce site.
Il est de coutume
de considérer l’écoute comme l’une des compétences majeures du coach.
Par
ailleurs, il est admis que celle-ci intervient pour 30 à 90% dans la qualité d’un
accompagnement.
C’est dire combien l’écoute occupe une place
centrale dans le processus de coaching.
Mais quelle
fonction exerce-t-elle précisément au sein de ce dernier ?
Comment le
coach pratique-t-il l’écoute ?
La maîtrise
du silence qu’elle impose n’en fait-elle pas un art bien plus qu’un
savoir-faire ?
La fonction de l’écoute en
coaching
Dans le cadre du processus de coaching de manager, la fonction de l’écoute peut être appréhendée de deux façons selon que l’on se positionne du point de vue du coaché ou du coach.
Pour le coaché, la démarche
d’accompagnement représente avant toute chose un espace-temps ainsi qu’un lieu
de parole privilégié. De ce point de vue, l’écoute dont il bénéficie tout au
long du coaching peut être considérée comme le point de central de la démarche
d’accompagnement. Certains auteurs vont même jusqu’à évoquer que le simple fait
pour le coach d’offrir à son client une occasion et une situation propices à
une réflexion productive conduit naturellement ce dernier à élaborer ses propres solutions.
S’agissant du coach, l’écoute doit lui permettre avant toute chose de capter les informations émises par le coaché, et ce sans aucunement les interpréter, les modifier ou encore moins inférer. Dans ce cadre, le coach s’attache à adopter une posture d’écoute active, prenant soin de reformuler ce qu’il a compris afin d’en valider la teneur auprès du coaché.
Une pratique complexe !
Si l’écoute revêt
donc une place centrale au cours de la démarche de coaching, elle ne s’impose
toutefois pas d’elle-même. Elle s’acquiert en effet par l’apprentissage et le coach doit pour cela
se livrer à un travail de perfectionnement permanent.
Pour le coach, l’écoute se révèle en effet une
pratique complexe.
Il s’agit tout d’abord d’une attitude qui implique de s’abstenir de commentaires ou d’interprétations et d’être totalement présent, disponible tout en conservant une totale neutralité. L’écoute du coach mobilise ainsi toute l’attention de son client et le conduit à prendre pleinement conscience de ce qu’il dit. Le coach l’invite par là même à libérer sa parole, ses sentiments et ses émotions.
Dans le même temps, le coach se doit de demeurer pleinement
réceptif à ce qui se passe en lui et d’être présent à lui-même. N’oublions pas
en effet que le principal outil du coach c’est le coach lui-même !
Une écoute en 3
dimensions
Écouter
pleinement le coaché, c’est, pour le coach, être en capacité de l’écouter en trois dimensions, à savoir :
Écouter son cheminement mental, la logique avec lequel ce dernier construit sa réalité : ses suppositions, ses déductions, ses interprétations, les jugements qu’il émet, les règles qui le gouvernent, les valeurs qui le mobilisent, les croyances qui l’orientent, …
Écouter le contenu de son message, ce qui est dit, mais également les champs sémantiques utilisés, et en particulier les mots relatifs aux ressentis.
Ecouter au-delà des mots, et décoder le non verbal, signaux faibles qui renseignent sur le sens du message, les émotions qui sous-tendent la parole : les intonations, les rythmes et inflexions de la voix, les gestes, les expressions faciales, l’occupation de l’espace, les fluctuations de rythme respiratoire, …
Cette écoute en
trois dimensions permet ainsi au coach de comprendre pleinement la situation
telle qu’elle est vécue et ressentie par le coaché, avec toute la dimension
émotionnelle qui l’accompagne.
La maîtrise du silence avant tout
Pour le coach ou le superviseur de coach, l’écoute est également le silence qui s’installe en lui et qui révèle alors bien souvent un premier écueil : la difficulté à faire taire son mental mais également sa tendance naturelle à agir.
Ce dernier se trouve en effet confronté
à sa voix intérieure qui juge, anticipe les réponses, souhaite conclure,
mais également à son envie innée d’aider, soutenir, résoudre.
Or coacher réside précisément à accompagner le client en totale neutralité,
sans lui prodiguer de quelconques conseils … en un mot à l’écouter
pleinement !
Il ne s’agit en aucun cas de vouloir, ni de faire, à la place du coaché.
C’est ainsi que l’écoute demande de l’empathie à savoir la capacité à
se mettre à la place de l’autre, tout en gardant la conscience de soi, et sans
se noyer dans l’émotion.
La position centrale qu’occupe l’écoute dans le processus de coaching ou de préparation mentale semble donc largement confirmée. Bien plus que de se résumer à une simple posture d’attention, cette dernière implique notamment la maîtrise du silence mais bien au-delà de nombre d’autres techniques telles que le questionnement, la clarification, la reformulation ou encore la confrontation des sentiments.
C’est bien à ce
titre que l’écoute s’apparente à un art, dans lequel le coach se doit
d’exceller.
L’imagerie mentale consiste à créer ou à recréer
une expérience, une situation, un
comportement, virtuellement, dans sa tête. Si dans le cadre de cet
exercice, tous les sens peuvent potentiellement être mobilisés, la
visualisation (« je me projette et me vois en action »), demeure la
forme d’imagerie mentale la plus couramment utilisée.
Il a en effet été largement démontré que le cerveau ne fait pas de différence entre l’action motrice réelle et l’image mentale de cette même action. Ainsi, visualiser une action ou la réaliser déclenche les mêmes processus au sein du cerveau. Apprendre et stocker des informations dans la mémoire devient alors tout à fait possible par la seule mise en œuvre de l’imagerie mentale.
En quoi consiste précisément l’imagerie
mentale ? Quels prérequis
nécessitent sa mise en œuvre ? Quelles techniques déployer et
bénéfices en attendre ?
Imagerie
mentale ?
Une définition particulièrement complète de l’imagerie mentale est celle empruntée à N. Chevalier dans la Revue des sciences et techniques des activités physiques et sportives :
« Technique qui réfère à une expérience
interne, un processus perceptif conscient d’évocation d’images, propre à
l’individu, relié au contexte et à l’expérience, sans la présence de
stimulations sensorielles externes. Elle
désigne un processus de représentation relié à des événements passés, présents
ou futurs et visant des fonctions de concentration, de mémorisation,
d’anticipation, de planification, de résolution de problèmes. Elle joue un rôle
de référentiel et d’élaboration, pertinent pour l’apprentissage moteur et la
performance motrice »
Objectifs de
l’imagerie mentale
S’il est couramment admis que l’imagerie mentale peut activement
contribuer :
au développement la motivation et de la confiance en soi
à la régulation de l’anxiété
à l’élaboration des stratégies d’objectif
voir à la réhabilitation des blessures
qu’en est-il plus particulièrement s’agissant de
l’apprentissage moteur et de la performance ?
Apprentissage moteur
et performance
Pour l’athlète, le recours à l’imagerie mentale, à l’entrainement, avant ou pendant une compétition, a généralement pour but de faciliter le processus d’apprentissage d’un mouvement, améliorer son exécution ou corriger un aspect technique du geste.
Il est en effet démontré que la fonction cognitive spécifique de
l’imagerie mentale facilite l’apprentissage et la performance.
Néanmoins, afin de
garantir l’efficacité du processus d’imagerie mentale, il convient de respecter
un certains nombres de prérequis.
Entraînement mental et physique
L’imagerie mentale
doit être considérée comme un complément à l’entraînement physique et non un
substitut. Il a en effet été amplement démontré que la combinaison de
l’imagerie mentale et de l’entraînement physique est plus efficace que la
pratique physique seule. A l’opposé par contre, l’utilisation de l’imagerie
mentale seule n’entraîne généralement pas d’améliorations significatives des effets
de l’entraînement physique.
Scripts et scénarii
L’utilisation de
scripts ou de scénarii d’imagerie mentale est une procédure bien établie lors
de l’application à l’entraînement. Bien que ces directives soient souvent
écrites avant d’être données aux athlètes, elles peuvent également être lues
directement par le préparateur mental. La nature des instructions et la manière
dont elles sont livrées influencent toutefois significativement la portée de
l’entraînement mental. Par conséquent, la forme et le contenu des instructions
doivent être particulièrement soignés lors de l’élaboration des scripts
d’imagerie.
Imagerie Positive versus Imagerie Négative
Il est couramment admis que pour être efficace l’imagerie mentale doit être fondée sur des images positives, c’est-à-dire que l’athlète doit s’imaginer effectuer le mouvement avec succès. Il en est de même en coaching de dirigeant.
En dépit du fait que les athlètes ont fréquemment rapporté que des
images mentales négatives affectent leur performance et leur confiance,
certains d’entre eux visualisent parfois de manière intentionnelle les pires
scénarios afin d’anticiper leur façon de réagir lorsque ceux-ci se produiront. La
plus grande prudence demeure néanmoins de mise à ce sujet, compte tenu
notamment de la complexité que représente la gestion du contenu des images
négatives par les athlètes.
Un tel constat
devrait donc inciter les athlètes à améliorer leur capacité d’imagerie positive
et/ou à travailler leur capacité à transformer les images négatives en images
positives (techniques de Switch).
Eveil et niveau de vigilance
Il est généralement recommandé aux athlètes d’être dans un état de
détente lors des séances d’entraînement à l’imagerie mentale. A ce titre, la
relaxation peut être utilisée pour limiter les distractions, améliorer la
concentration sur les images ou encore réduire les tensions somatiques.
Certains auteurs suggèrent toutefois que la relaxation n’est pas
indispensable à l’entraînement en imagerie, et peut même dans une certaine
mesure en limiter les bénéfices quand l’objectif ultime est d’améliorer
l’apprentissage moteur. Dans ce cas précis en effet, les athlètes doivent
atteindre un niveau d’activation proche de celui de la performance réelle.
La relaxation peut
alors être un point de départ pour la génération d’images mentales vives mais
ne doit toutefois pas être maintenue tout au long de la séance. Ainsi, les
athlètes peuvent utiliser la relaxation pour réduire les interférences de
distractions, juste avant l’utilisation de l’imagerie, mais doivent demeurer en
mesure d’augmenter progressivement leur niveau d’excitation comme ils le
feraient au cours de leur performance physique.
Durée et répétitions
En ce qui concerne la durée et le nombre d’essais, les recherches
méritent visiblement d’être encore approfondies ; il ne semble pas en
effet exister de véritable consensus en la matière.
Ainsi, la durée et le nombre d’essais dépendent de la nature de la
tâche et des habiletés à développer. Certains recommandent des séquences de 10
à 15 minutes, soulignant dans ce cas l’importance de la répétition. D’autres
ont constaté quant à eux des effets notables de l’imagerie à partir de 20 mn.
Tous s’accordent
néanmoins sur le fait que les athlètes ont des difficultés à maintenir leur
attention centrée dans le cas de nombreux essais successifs. La fatigue mentale
est en effet rapidement atteinte lors des entraînements à l’imagerie,
confirmant ainsi que chaque séance doit contenir un nombre d’essais successifs
limité. Dans la pratique, une séance composée d’un maximum de 3 séquences de 10
à 15 mn d’imagerie semble constituer une limite à ne pas dépasser.
Equivalence temporelle
La plupart des auteurs s’accordent sur le fait que la vitesse à
laquelle un mouvement est mentalement répété doit être en corrélation directe
avec son temps réel d’exécution.
Ne pas contrôler la vitesse durant l’imagerie peut ainsi modifier
l’exécution technique d’une habileté motrice. Idéalement, l’alternance de
séances d’imagerie avec l’entraînement physique reste la meilleure solution
afin de préserver l’équivalence temporelle.
Par ailleurs,
plusieurs facteurs externes (caractéristiques du mouvement, sa durée, ou les
instructions) peuvent perturber la capacité individuelle à préserver les
caractéristiques temporelles du mouvement au cours de l’imagerie mentale. En
fait, ces facteurs doivent être contrôlés attentivement et régulièrement par le
préparateur mental tout au long du processus d’imagerie afin d’éviter toute
dérive.
Environnement
Les athlètes pratiquent généralement l’imagerie mentale dans un environnement calme. Cependant, certains modèles expérimentaux récents suggèrent que les avantages peuvent être plus importants lorsque le travail d’imagerie est effectué dans un environnement proche de celui de la compétition. Ces conditions pourraient ainsi faciliter les capacités du sujet à se rappeler et répéter la séquence en lui donnant des feed-back appropriés afin d’imaginer et de ressentir les sensations qui sont corrélées avec l’exécution proprement dite.
Certains suggèrent
également de compléter l’imagerie mentale avec des enregistrements vidéo de la
performance, allant même jusqu’à suggérer le port, lors des séances d’imagerie,
d’une tenue identique à celle utilisée en compétition et ce afin d’obtenir de
meilleures représentations du mouvement.
Capacités individuelles
Les capacités individuelles d’imagerie mentale sont déterminantes pour l’efficacité du processus. Outre les capacités propres de visualisation qui doivent être testées et évaluées tout au long de la démarche, il est intéressant de constater que la performance dans la tâche motrice peut bien souvent être prédite par la capacité d’imagerie mentale de l’athlète. Ainsi, de bons « imageurs » seraient plus performants dans l’apprentissage et l’exécution des tâches motrices comparés à ceux qui rencontrent des difficultés dans les exercices de visualisation et de préparation mentale.
De même, le niveau d’expertise doit également être considéré. Ainsi,
les athlètes ont plus de difficultés à ressentir un mouvement plutôt qu’à le
visualiser au cours des phases d’apprentissage précoces. L’imagerie
kinesthésique ne devient en effet bénéfique qu’à partir d’un degré suffisant d’expertise.
Qu’il s’agisse de contribuer activement
à l’apprentissage moteur ou à la performance, l’imagerie impose donc
de respecter un certain nombre de règles, gages de son efficacité. De même
cette dernière nécessite une mise en œuvre stricte et un programme
d’entraînement sur-mesure.
Mise en œuvre de l’imagerie
Les sportifs sont plus ou moins en capacité de créer des images mentales
claires et précises. Néanmoins, s’agissant d’une habilité mentale, l’imagerie se
travaille et s’entraîne. C’est ainsi notamment par la répétition qu’il est
possible de développer sa capacité à changer de perspective et à créer des images vives, contrôlées et
exactes.
Techniques de répétition mentale
Différentes approches existent en matière de
répétition mentale.
La répétition mentale réelle, est caractérisée par la représentation aussi conforme que possible de la situation imaginée : l’athlète se représente dans les conditions réelles d’exécution et d’environnement, le tout à vitesse réelle
La répétition mentale d’un modèle
idéalconsiste à évoquer l’image d’un sportif qui exécute parfaitement
le geste à réaliser ou la technique à améliorer, en se référant ici par exemple
à un champion de référence servant de modèle à la visualisation.
La répétition mentale d’une super-performance permet quant à elle
d’accéder mentalement à une technique parfaitement réalisée dans le passé par
le sportif en personne.
La
répétition mentale de transfertconsiste pour
l’athlète à évoquer la vision d’une technique réalisée parfaitement, puis à
procéder à une transition graduelle jusqu’à ce se voir soi-même compétent dans
l’exécution de cette technique qui était antérieurement source de problèmes.
Perspectives d’imagerie
Par perspective, il convient d’entendre la position depuis
laquelle le travail d’imagerie est effectué. Il est couramment admis l’existence
de deux perspectives.
Dans la perspective externe (ou imagerie dissociée), l’athlète
évoque une vision externe de lui-même comme s’il regardait un film et comme
s’il était spectateur de sa propre performance. Cette perspective fait
essentiellement appel à la composante visuelle de l’imagerie qui est
intuitivement la plus largement utilisée par les athlètes.
A ce titre d’ailleurs, les entraîneurs suscitent l’utilisation de
la perspective externe lorsqu’ils visionnent avec leurs athlètes des
enregistrements vidéo de leurs performances. Ceci explique que les athlètes en
début de processus d’apprentissage recourent le plus fréquemment à l’imagerie
externe qu’à l’imagerie interne.
Dans la perspective interne (ou imagerie associée),
l’athlète évoque l’exécution d’une activité, mais vue de l’intérieur de
lui-même. Il participe ainsi activement à l’activité imaginée.
Propriétés de
l’imagerie
Les recherches en
imagerie ont permis de dégager trois caractéristiques principales de l’image visuelle
à savoir : la vivacité, le contrôle et l’exactitude.
Vivacité
La vivacité de l’image, c’est-à-dire son degré de netteté et de
précision est la plus étudiée.
Il s’agit d’une caractéristique subjective, qui ne peut être
saisie que par l’individu qui produit l’image. Cependant, quoique subjective,
cette estimation par le sujet de la vivacité de l’image est le reflet du degré
d’activation de la représentation cognitive. Ce degré d’activation de la
représentation visuelle peut notamment être évalué à l’aide de questionnaires
d’imagerie.
L’imagerie visuelle n’est toutefois pas la seule forme d’imagerie susceptible de contribuer à l’entraînement mental.
Il convient
également en effet de considérer les sensations du mouvement produit par les
images kinesthésiques au cours de la répétition mentale. Ainsi, des outils ont
été mis au point afin d’évaluer la capacité des individus à se représenter des
mouvements, en distinguant la représentation visuelle de l’évocation
kinesthésique de ces derniers
Contrôle
La capacité de l’individu à contrôler son activité d’imagerie a également
été largement étudiée. Il s’agit en fait de sa capacité à maintenir l’image en
état d’activation ou de l’interrompre pour la remplacer par une autre image.
Exactitude
Enfin, une dernière propriété de l’image est l’exactitude avec
laquelle elle reflète la situation qu’elle est censée représenter : les
distances, les trajectoires, les directions, les mouvements, leurs amplitudes.
L’imagerie
représente donc un outil d’aide à la performance particulièrement efficace en
matière de préparation mentale.
En
dehors de l’acquisition ou du développement d’habiletés motrices, cette dernière s’avère en effet efficace dans
plusieurs circonstances. Régulièrement intégrée
aux routines de performance des sportifs, elle s’avère également
particulièrement utile pour la planification des stratégies d’objectif. De
même, l’imagerie est souvent utilisée dans le renforcement de la confiance en
soi ou lors du travail de reprise suite à une blessure.
L’élaboration de programmes d’imagerie ajustés implique toutefois d’intégrer
un nombre significatifs de paramètres. Il appartient de même au préparateur
mental de tenir compte des capacités individuelles d’imagerie de l’athlète pour
la définition de ces programmes.
Article extrait du
travail de recherche réalisé dans le cadre du Mémoire pour l’obtention du Diplôme Universitaire Coaching et
Performance Mentale de l’Université
de Bourgogne, présenté et soutenu par Christophe
RIOU, le 29/09/2014
L’approche REBT, modèle d’accompagnement au changement pour
l’Executive Coaching !
Directement
inspiré des thérapies du même nom, le coaching cognitivo-comportemental semble
constituer un modèle d’accompagnement au changement particulièrement adapté aux
spécificités de l’executive coaching.
Dans quelles
mesures toutefois les approches cognitivo-comportementales répondent-elles aux
impératifs posés par le coaching de dirigeants ?
Plus
spécifiquement, quelle est la place du modèle REBT au sein de ces techniques ?
Quelle efficacité peut-on en attendre en matière d’accompagnement au changement
des dirigeants et managers ?
Approches cognitivo-comportementales et executive coaching
Le coaching cognitivo-comportemental
Le
coaching cognitivo-comportemental (CCC) trouve son origine dans les thérapies
du même nom. Ces dernières sont ainsi issues du travail des premiers praticiens
en la matière que sont Albert Ellis et Aaron Beck.
Le
modèle de Beck est connu sous le nom de thérapie cognitive alors que les
travaux d’Ellis sont désignés par l’acronyme REBT : Rational Emotive Behaviour
Therapy.
Ces
deux modèles sont néanmoins considérés comme étant à l’origine des thérapies
comportementales et cognitives (TCC) qui trouvent notamment leurs fondements
dans la philosophie stoïcienne.
Les
approches cognitivo-comportementales mettent ainsi l’accent sur le fait que
notre manière de réagir aux évènements est largement déterminée par notre
vision de ces derniers, plus que par les
faits eux-mêmes.
En
analysant et reconsidérant certaines de nos croyances les plus
pénalisantes, nous pouvons alors développer des points de vue alternatifs ainsi
que des comportements plus efficaces.
Les
TCC ne décrètent pas toutefois que les problèmes sont uniquement le fruit
de nos seules pensées. Elles admettent
en effet que des évènements extérieurs
peuvent aussi intervenir, mais que notre façon de penser en réponse à ces
évènements peut tout simplement augmenter notre difficulté à les traiter.
Les TCC s’appuient pour ce faire
sur 3 principes de base :
En
premier lieu, elles considèrent que l’évaluation cognitive des évènements peut
impacter les réponses comportementales à ces derniers. Ainsi selon ce principe,
la manière d’interpréter la réalité d’une situation ou d’un évènement affecte notre décision et notre réaction à ce dernier.
Le
second principe posé par les TCC est le suivant : les cognitions peuvent
être identifiées, contrôlées et modifiées. Les individus peuvent de ce fait prendre conscience qu’une
situation ou un évènement, comme par exemple une erreur professionnelle, peut
déclencher un modèle de pensées, tels que l’incompétence, cette prise de
conscience permettant auquel cas de contrôler et modifier cette pensée.
Enfin
le troisième et dernier principe considère que les modifications d’une
cognition peuvent à elles seules conduire au désir de changement. Modifier un
modèle de pensée en réaction à un évènement peut auquel cas générer à lui seul
un changement de comportement.
Le coaching cognitivo-comportemental ou Business Coaching directement inspiré des TCC représente à ce titre une double voie pour atteindre un but alliant à la fois l’aspect psychologique et l’aspect pratique. L’approche psychologique permet notamment de surmonter les blocages au changement tels que la procrastination, le manque de confiance en soi, l’indécision, la dévalorisation, alors que l’approche pratique aide le coaché à mettre au point un plan d’action structuré et jalonné d’étapes précises.
Bien
souvent en effet les coachés sont en mesure de définir un objectif ambitieux et
motivant mais rencontrent bien plus de mal à identifier les différents
pré-requis et étapes qui permettront de les mener à cet objectif.
La
structure usuelle d’une session de coaching amène à discuter et clarifier les
enjeux du coaché, et à définir les objectifs (clair, spécifique, mesurable et
atteignable par le coaché), identifier les différentes options de changement et
élaborer en conséquence des plans d’actions.
Le
coaching cognitivo-comportemental s’inscrit donc dans un processus collaboratif
qui permet d’accompagner et guider le coaché.
Cet
accompagnement s’appuie notamment sur le questionnement socratique au moyen
duquel le coach pose une série de questions au coaché dans le but d’améliorer
son « ouverture d’esprit ». La formulation des questions doit ainsi
être orientée afin de stimuler l’ouverture d’esprit bien plus que d’obtenir une
bonne réponse.
Ainsi,
ce qui jusqu’alors était un système de pensées fermé et réduit devient un
système flexible en mesure de définir un certain nombre de stratégies orientées
vers la recherche de solutions.
Il
est de plus possible de considérer que le but ultime du CCC est de permettre à
chacun d’accéder à l’autonomie et ainsi de devenir son propre coach.
Spécificités de l’approche
cognitivo-comportementale appliquée à l’executive coaching
Une des spécificités du coaching et plus particulièrement encore de l’executive coaching est que ce dernier est largement orienté résultats. A ce titre, la forte orientation résultats qui caractérise les approches cognitivo-comportementales répond donc parfaitement aux impératifs posés par l’executive coaching.
Par ailleurs, les motivations
premières pour lesquelles les dirigeants font appel à une démarche de coaching permettent
également de penser que les approches cognitivo-comportementales constituent
une réponse particulièrement adaptée.
En effet, nombre de dirigeants
recherchent à travers cette démarche d’accompagnement à améliorer leurs
compétences afin d’élargir leurs responsabilités, améliorer leur leadership ou
encore accéder à un nouveau poste. Dans
certains cas encore, les dirigeants souhaitent être coachés afin de résoudre un
problème de comportement inadapté qui interfère avec leur vie professionnelle.
Or, l’acquisition de nouvelles
compétences destinées tant à faciliter la performance qu’à combattre des
comportements inadaptés constituent un des fondements des techniques cognitivo-comportementales.
Dans le même esprit, la
spécificité même de la fonction de dirigeant exige le recours à des méthodes adaptées.
Ainsi, la fonction
de dirigeant est bien souvent associée à un haut niveau de stress.
Si les facteurs de
stress varient largement selon les individus, on retrouve bien souvent
toutefois parmi les facteurs communs rencontrés au travail: l’équilibre vie
familiale – vie professionnelle, l’anxiété et la résistance au changement.
A ces derniers s’ajoutent
par ailleurs d’autres facteurs de stress plus particulièrement rencontrés chez
les dirigeants tels que la procrastination, la difficulté dans la prise de
décision, la réaction aux critiques ou la peur de la confrontation. Autant de
caractéristiques en lien avec le style
de vie de ces derniers, et bien souvent associées à une personnalité largement
caractérisée par l’esprit de compétition,
l’ambition, l’engagement dans le travail, le dépassement des limites, le
goût du challenge.
Or il s’avère que
les techniques cognitivo-comportementales ont largement démontré leur
efficacité en ce qui concerne la gestion du stress et notamment dans le cas
d’individus soumis à des hauts niveaux de performance tels que les athlètes ou les musiciens.
Ainsi en ce qui concerne
la gestion du stress et de ses effets qui est un sujet de prédilection
rencontré dans le cadre du coaching de dirigeants, les techniques CC semblent donc
particulièrement appropriées.
Par ailleurs, les
dirigeants présentent rarement la capacité à se forger une véritable opinion de
leurs forces et faiblesses au sein de l’organisation. Cette dernière est en
effet rarement en mesure de pouvoir leur délivrer un feedback neutre, objectif
et dénué de toute désirabilité sociale.
Dans ce cadre, le désir de pouvoir bénéficier d’un feedback constitue une motivation importante pour le dirigeant à engager une démarche d’executive coaching.
Or là encore, il
s’avère que la notion de feedback est une notion centrale des orientations cognitivo-comportementales.
Un autre aspect également
caractéristique des dirigeants est que ces derniers sont dans une position leur
permettant d’influer directement sur le développement des autres au sein de
l’organisation. Il est ainsi concevable qu’une part importante de leur impact
sur les performances de l’organisation réside dans la qualité des relations
qu’ils nourrissent avec leurs collaborateurs.
Dans ce cadre, un des avantages
du coaching CC est que les techniques employées sont transparentes, facilement
compréhensibles et assimilables comparées à d’autres approches. Elles peuvent
de ce fait être facilement appliquées par les dirigeants dans le cadre des
relations qu’ils entretiennent avec leur entourage professionnel au sein de l’organisation.
Ainsi les dirigeants ayant
bénéficié d’un coaching CC afin de développer leurs propres compétences se
retrouvent généralement en position favorable afin d’appliquer les principes de
bases des techniques CC dans le cadre de leur relation avec leurs
collaborateurs.
Le CCC semble donc
particulièrement adapté à l’executive coaching.
Executive coaching et REBT
1- Place du modèle REBT au sein
des approches cognitivo-comportementales
Comme
vu précédemment, Albert Ellis, auteur du modèle REBT, représente l’un des pères
des thérapies cognitivo-comportementales. Dès les années 60, il étudie ainsi,
dans le cadre de la thérapie émotivo-rationnelle qu’il a mise au point, les
systèmes de croyances irrationnelles des patients en vue de les modifier.
Il
propose pour ce faire une approche pragmatique de restructuration cognitive par
étapes selon un système qu’il résume par les lettres A, B, C, D, E.
A (activation
des croyances par un évènement) : tout d’abord sont isolées les situations qui activent
les systèmes de croyance.
B (systèmes
de croyances irrationnelles) : ensuite sont déterminées les systèmes de
croyances irrationnelles mis en jeux.
C
(conséquences comportementales et cognitives) : ces systèmes de croyances
irrationnelles constituent les réponses internes aux évènements et donnent lieu
à des pensées, des sentiments et des comportements limitants.
D (modification
des croyances) : le thérapeute (ou le coach) aide le patient à corriger
son système de croyances irrationnelles
E :
le résultat est la mise en place d’une réponse rationnelle qui devient ainsi
plus acceptable et satisfaisante pour le sujet.
Ainsi
selon Ellis, ce qui entrave bien souvent le développement du coaché sont les
pensées et/ou croyances limitantes (ex : Je ne peux me permettre aucune
erreur), les comportements contre-productifs (ex : indécision) ainsi que
les émotions polluantes (ex : anxiété prolongée).
Le
modèle REBT permet alors au sujet d’identifier, analyser et modifier certaines
de ses pensées et croyances, de développer des comportements productifs et de
devenir plus compétent en ce qui concerne la gestion de ses émotions.
A
ce titre et en particulier dans le cadre d’une démarche de coaching, un des objectif
principal du modèle REBT est de faire en sorte que le coaché devienne son
propre coach afin d’aborder dans les meilleures conditions les challenges
présents et à venir.
2- Adaptation de l’approche REBT à l’executive coaching
La
facilité de compréhension et d’appropriation du modèle REBT ainsi que son
efficacité pour la résolution de problèmes professionnels en font en effet un
outil de choix pour l’executive coaching. Dans quelles situations d’executive
coaching le recours au modèle REBT s’avère toutefois particulièrement
adapté ?
La
plupart des problèmes professionnels rencontrés nécessitent le changement et
sont donc générateurs d’émotions. A ce
titre, l’utilisation de la méthode REBT permet alors aux dirigeants de prendre
conscience de ce qu’ils se racontent lorsqu’ils ont à faire face à un problème générant chez eux de fortes
émotions.
Dans ce cadre, et ce depuis une vingtaine d’années désormais, l’approche REBT d’Albert Ellis est en effet considérée comme potentiellement intéressante et efficace dans le cadre de l’executive coaching.
Ellis lui-même était convaincu
que le processus REBT pouvait s’avérer particulièrement efficace pour les
dirigeants. Ils les considérait en effet comme une population ouverte à la
nouveauté et engagée à initier et favoriser le changement au sein des organisations
avec pour ce faire la recherche permanente de méthodes permettant d’améliorer
l’efficacité et la performance. Toujours selon Ellis, les dirigeants sont mus
par de puissantes émotions, incluant un fort désir de succès et de réussite, la
passion du leadership et le besoin d’atteindre des objectifs organisationnels.
Par ailleurs, l’approche REBT
est particulièrement adaptée aux organisations car elle permet de prévenir les
phénomènes d’amplification émotionnelle et demeure qui plus est orientée
résultat à court terme. Le processus REBT permet en effet d’augmenter la
capacité de raisonnement rationnel du dirigeant l’amenant ainsi à
remplacer chacune de ses pensées
irrationnelles pouvant avoir un effet néfaste sur sa performance.
De même Ellis soutient qu’un des bénéfices secondaires du processus REBT est la réduction de la rigidité mentale et l’augmentation en conséquence de la flexibilité de pensée, cela pouvant auquel cas devenir un véritable atout pour le dirigeant.
Il est coutume de reconnaître
qu’un certain nombre d’objectifs spécifiques du coaching est d’élargir la gamme
de comportements du dirigeant, d’améliorer sa flexibilité et sa performance, de
développer sa conscience sociale et psychologique, d’augmenter sa tolérance à
la frustration et lui apporter des compétences relatives à la gestion du
stress. Compte tenu des fondements même du modèle REBT, il apparait donc que
l’application des principes de bases de cette approche thérapeutique permet de
répondre à nombre de ces objectifs.
L’approche REBT est issue de
l’objectif d’Ellis de comprendre quelles caractéristiques principales de la personnalité
conduisent les individus à développer certains modèles comportementaux. Le
modèle REBT considère ainsi que la personnalité est plus particulièrement
définie par la manière dont les individus interprètent et réagissent à leur
environnement. Il soutient ainsi que les émotions individuelles et les
comportements sont déterminés par notre propre interprétation des évènements et
non par les évènements eux-mêmes. Cette interprétation est ainsi déterminée par
notre propre système de croyances. Les comportements sont donc la conséquence de
notre système individuel de croyances. Ellis avance que ce système de croyances
est à la fois formé par les histoires internes entre rationnel et irrationnel
et par les influences sociales qui endoctrinent l’individu dès son plus jeune âge.
Ainsi le système de croyances contient de nombreuses pensées irrationnelles telles
que les décrit Ellis.
Certaines d’entre-elles sont
bien souvent automatiques. De plus, elles tendent à être simplificatrices, absolues et dramatisantes.
Dans
le cadre de l’utilisation du modèle ABCDE en coaching, le terme de croyance
irrationnelle est modifié afin d’éviter la connotation négative que pourrait
évoquer ce terme pour les dirigeants qui pourraient alors se sentir remis en
cause en étant considérés comme des penseurs irrationnels !
Il est ainsi judicieux de
désigner plus positivement les croyances
irrationnelles comme « irréalistes».
Lorsque
l’on coache en référence au modèle REBT, les croyances individuelles explicites
ou implicites deviennent ainsi les leviers du changement. Plus clairement le
coach travaille alors avec le dirigeant à identifier et disputer des croyances
irréalistes qui impactent négativement sa performance. Il utilise pour ce faire
le modèle ABCDE d’Ellis.
Evaluation de l’approche REBT
dans le cadre de l’executive coaching
Si l’efficacité des techniques
cognitivo-comportementales a été largement étudiée dans le champ clinique, il
n’existe en revanche que peu d’études concernant l’efficacité de ces techniques
et en particulier de l’approche REBT dans le cadre d’applications non cliniques
dans l’univers des affaires et le monde de l’entreprise.
1- Evaluation des approches
cognitives en coaching
Concernant
les approches cognitivo-comportementales, Grant (2001) a démontré que leurs
effets combinés sur des étudiants en comptabilité se sont traduits par une
amélioration significative de leurs résultats.
Le
CCC qui est notamment enseigné aux éducateurs et enseignants recourt ainsi à la métacognition pour
améliorer les capacités d’apprentissage, la prise de décision et la résolution
de problème.
Dans
le monde de l’executive coaching, en aidant les dirigeants à identifier leurs
pensées idiosyncratiques et à utiliser la raison et la confrontation à la
réalité afin de les modifier, le CCC apprend alors à ces derniers à penser au
sujet de leurs pensées (ce qui est autrement appelé la métacognition) et ce en
des termes plus équilibrés et selon des modes adaptatifs.
Grant
(2001) conclut alors que les approches cognitivo-comportementales appliquées au
coaching permettent simultanément d’améliorer la performance et le bien
être, à savoir notamment la diminution du stress des coachés.
Libri et Kemp (2006) ont tenté pour leur part d’évaluer les effets des approches CC dans le cadre de l’executive coaching, étudiant pour ce faire leur efficacité sur un directeur financier australien de 30 ans.
Compte-tenu du fait que cette
étude n’ait concerné qu’un seul cas et une seule série de mesures, cette
dernière ne présente pas de résultats statistiquement représentatifs.
Néanmoins, l’analyse de l’évolution des différents indicateurs de performance
du dirigeant au cours de la période d’étude ont permis de constater une
amélioration significative de ces derniers.
Libri et Kemp en ont alors
conclu que tout executive coach souhaitant améliorer les performances et le
bien être de ses coachés devait sérieusement envisager d’introduire des
techniques cognitivo-comportementales dans leur programme d’accompagnement.
2- Evaluation de l’approche REBT
Concernant le modèle REBT, bien
que ce dernier ait été développé à des fins thérapeutiques dans le champ de la psychologie clinique, son
approche directe et pragmatique afin d’améliorer la performance en fait toutefois
une technique particulièrement adaptée ou monde de l’entreprise et en particulier
à l’executive coaching.
Ainsi, l’approche REBT est
exclusivement centrée sur l’ici et le maintenant, et ne s’attache nullement à
tenter de rechercher dans le passé les origines des faits présents. Par
ailleurs, le processus REBT est simple, logique et orienté résultats raisons
pour laquelle il résonne particulièrement chez les dirigeants.
De même, en plus de contribuer à
résoudre les problèmes présents, l’approche REBT permet au dirigeant d’acquérir
des outils efficaces auto-administrés qu’il
pourra judicieusement réutiliser pour prévenir ou résoudre des problèmes
futurs.
Des exercices intersession (mise
en situation, confrontation) sur le modèle des plans d’actions familiers au
monde de l’entreprise, font également partie intégrante de l’approche REBT et
engagent les dirigeants sur la dynamique du changement.
De même, le processus REBT
permet un feedback immédiat, direct et objectif auquel les dirigeants sont
particulièrement sensibles.
Par ailleurs, l’approche REBT
est orientée sur les pensées et l’action et non seulement sur les sentiments,
notion qui plus est difficilement abordée dans le monde de l’entreprise et plus
encore par les dirigeants.
Un autre point fort présenté par
le modèle REBT est que celui-ci est largement concentré sur le comment changer plutôt que sur le que changer. Or si les dirigeants savent
bien souvent très clairement ce qu’il convient de changer dans leur comportement
ou leur organisation, ils rencontrent par contre beaucoup plus de difficulté à
définir le comment arriver à gérer ce
changement (Ellis 1972).
Enfin l’approche REBT permet
d’apporter rapidement des résultats concrets, le dirigeant pouvant ainsi
expérimenter et s’engager dès les premières sessions sur la voie du changement.
Le modèle REBT
d’Albert Ellis occupe donc une place de choix au sein des démarches de coaching
cognitivo-comportemental inspirées des thérapies du même nom.
Sa forte
orientation résultats, le feed-back qu’il assure au coaché, la logique
d’auto-apprentissage qu’il implique et l’autonomie à laquelle il permet
d’accéder en font ainsi un outil particulièrement adapté à l’executive
coaching.
Son approche
directe et pragmatique afin d’améliorer la performance permet d’apporter
rapidement des résultats concrets, d’engager et accompagner le dirigeant sur la
voie du changement.
Article extrait du travail de
recherche réalisé dans la cadre du Mémoire pour l’obtention du Diplôme Universitaire Executive Coaching
de l’Université
de Cergy-Pontoise, présenté et soutenu
publiquement par Christophe RIOU, le 07/09/2011
